Descubrir lo que realmente piensa una persona

Por babalum, 28-03-2007 7:02 pm

Según Mihnea Moldoveanu, director del Centre for Integrative Thinking (CCMF), hay tres prioncipios básicos para descubrir lo que realmente piensa una persona. Los resumo de forma libre ampliandolos con comentarios de mi propia cosecha.

1. Para descubrir las preferencias de una persona hay que fijarse en sus elecciones.

No basta con fijarse en lo que dice o responde cuando se le pregunta. Hay que fijarse en su comportamiento cuando tiene la posibilidad de elegir. Si hace falta se pueden crear situaciones de forma intencionada, dando libertad absoluta en la elección. Esta elección nos dirá mucho más que cualquier planteamiento teórico o preferencias expresadas sin ninguna implicación real.

2. Para averiguar las creencias de otra persona, fijate en que estaría dispuesto a apostar.

Sobretodo en el ámbito profesional de la empresa (y añadiría en el político) se lanzan opiniones y predicciones sin ninguna base. A veces son declaraciones alineadas con la visión oficial, pero que nadie se cree en realidad. Otras veces se persigue ocultar manipular o aturdir con declaraciones tajantes. También puede ocurrir que la propia persona no sea realmente consciente de sus creencias reales y simplemente lanze una opinión superficial.

En cualquiera de los casos es muy interesante preguntar “Cuanto está dispuesto a apostarse si tiene razón”. Hay muchas variantes dependiendo del tipo de declaración o si se busca ayudar al otro a acotar sus creencias. Por ejemplo se puede podría preguntar: ” Te apuestas 100 $ a que el año que viene venderemos un 5mill € del producto A o prefieres apostar una cerveza a que solo superaremos los 3mill €. La respuesta, el tiempo que tarde en contestar, posibles resistencias al juego etc nos darán muchas pistas acerca de que cree en realidad.

3. Fijarse en las consecuencias de las acciones

Observando las consecuencias de las acciones, tanto las accidentales como las que no lo son, muchas veces se podrán averiguar los propósitos de una persona. Supongamos que sin quererlo un colega destapa un comportamiento inadecuado de un compañero y que éste último es despedido. Según el artículo es muy probable que tengamos razón si pensamos que en realidad ése era el propósito del que destapó el pastel.

No obstante, éste principio no es absoluto y funciona mucho mejor en ámbitos laborales que en la vida privada. Yo añadiría, que también dependerá del ambiente general de la empresa, de su competitividad interna y si las intrigas o luchas políticas son habituales.

Saber frente a hacer: ¿Porque no se logra que se hagan las cosas?

Por babalum, 23-03-2007 4:48 pm

Comento a continuación las ideas principales del artículo del mismo título aparecido en la Harvard Deusto Business Review y publicado anteriormente en el Rotman Magazine.

Babalum

——–

El artículo defiende que en los últimos años los sistemas educativos empresariales han puesto demasiado énfasis en la gestión del conocimiento y el capital intelectual. Nos hemos olvidado que – para hacer algo realmente hace falta ¡hacer algo!

¡ Hay que hacerlo!

Es mucho más fácil mantener conversaciones intelectuales, reunir enormes cantidades de datos, planear estrategias y sistemas que hacerlo. ¿Se han preguntado porque se paga mas por hablar acerca de algo que por hacerlo? Bien, según el autor del artículo es por una sobrevaloración de lo intelectual frente a la acción. También piensa que las empresas se están dando cuenta al igual que las escuelas de negocios.

La ventaja competitiva de una idea brillante dura exactamente tanto como el tiempo que un competidor necesita para implementarla después de haberla copiado. Si el competidor tiene mejor capacidad de implementación puede incluso adelantarse en el lanzamiento. Seguro que se os ocurre más de un ejemplo.

La segunda reflexión que hace el autor es que si primamos el “hacer” sobre “analizar-planificar” necesariamente estaremos aprendiendo mientras caminamos y consecuentemente nos equivocaremos.

Hacer=aprender=cometer errores

Entonces, si en las empresas queremos que se conciban ideas inteligentes y se pongan en práctica y aprendamos por el camino, es necesario tolerar el error.

Me viene a la mente otra frase que he oido en algún momento: “El error es bueno siempre y cuando no se convierta en un hábito”. También podríamos decir: “El error es bueno mientras no erremos de forma consistente y constante”.

Hay dos formas de abordar los errores.

1. Intentar descubrir quien cometió el error y hacerle responsable, lo cual suele llevar a organizaciones que dedican el tiempo a ocultar los errores o culpar a otros.

2. Intentar solucionarlos y aprender de ellos para prevenirlos sin interesar demasiado la precisión de la culpa.

La primera opción además genera temor. Aparte de la energía dedicada a la ocultación en vez de a la solución y aprendizaje el temor retrasa y a veces inhibe completamente el flujo de la información dentro de las empresas.

Otro punto interesante es el análisis que hace el autor de uno de los efectos secundarios de las reuniones. Estas no son malas en si mismas si llevan a la acción, pero parece que hay estudios que demuestran que las personas negativas son percibidas como más inteligentes que las positivas y esto redunda en un bloqueo de la acción. Por algún motivo las personas críticas se confunden con personas inteligentes.

Veamos. Si a alguien se le ocurre una idea novedosa o creativa seguramente tendrá puntos débiles. Es lógico ya que es nueva y no ha pasado por los ajustes y correcciones por los que han pasado normalmente todas las ideas que hoy en día están en funcionamiento. En realidad será muy fácil para cualquiera encontrar muchos maneras de atacar la idea y rápidamente parece que el que ha tumbado la idea es inteligente y el que la presentó es tonto por no haber visto todos los inconvenientes. Lamentablemente se trata de un comportamiento muy habitual en reuniones empresariales y que seguro inhibe cientos de valiosas ideas, sobretodo entre los colaboradores más introvertidos o menos seguros de si mismos.

Creo personalmente que en realidad es mucho más valioso el concebir ideas nuevas por muy descabelladas que parezcan que desmontarlas. Es más, por muy descabellada que sea la idea, si por un momento se aparta el escepticismo y se acepta, muchas veces ésta suele llevar a una segunda generación de ideas derivadas y… sorpresa! éstas suelen ser mucho más implementables. Ver cualquiera de los libros de Edward De Bono sobre creatividad o pensamiento lateral.

Recordad que en la primera fase de un brainstorming está PROHIBIDA la crítica (aunque sea positiva).

Decisión no es igual a implementación

Solemos obcecarnos en tomar la decisión correcta. Tenemos temor a equivocarnos. Incurrimos en un sobrecoste en tiempo, recursos, peticiones de datos, informes y reuniones para asegurarnos de tomar la decisión correcta. Según el autor esto ya representa un primer obstáclulo para poner en marcha algo y ver si funciona o como funciona.

Pero solemos olvidar que una vez tomada la decisión no cambia nada. ¡Hay que ponerla en práctica!

Ok. Pues vamos a ponerla en práctica. Diseñemos un plan de implementación. Segundo error! Necesariamente alguién dedicará todo su esfuerzo y tiempo a planificar todos los detalles de la decisión en vez de empezar a caminar y aprender con la práctica.

El autor recoge una frase de David Kelley, fundador y antiguo consejero delegado de Ideo:

“El método de ensayo-error razonado da unos resultados mucho mejores que la planificación realizada por los más brillantes cerebros.”

Métricas inadecuadas

Otra de las barrera a la acción según el autor es tener demasiadas métricas o que éstas sean inadecuadas. Me parece de cajón. Poco más que decir.

La competencia interna como inhibidor de la acción

Las empresas que priman la competencia interna para ser más eficaces se basan en que uno corre más o se esfuerza más si tiene que autosuperarse para ganar a otro. No obstante, si queremos incentivar el aprendizaje y eliminar el temor a equivocarnos debemos crear un entorno de confianza y seguridad. Esto es todo lo contrario que un ambiente competitivo. Ya ni hablemos de los instintos que llevan a desear el fracaso de la nueva idea del colega “trepas” o del departamento preferido del director general.

Cuál es pués la solución?

La solución es hacer algo. Siempre es preferible hacer algo pequeño para mejorar respecto a ayer que un plan perfecto para una solución óptima que nunca se implementa. Añado que algunas veces “una decisión es mejor que ninguna, aunque sea a cara o cruz”.

Confundidos por el azar (26)

Por babalum, 26-11-2006 6:47 pm

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LOS SESGOS DE LA REALIDAD

Existen otros aspectos del problema de los monos. Uno de estos aspectos no es solo que nadie se fija en el resto de los monos, sino que muchas veces éstos no son siquiera visibles. Están escondidos o ocultos y sólo se nos muestra el vencedor. Aunque ocultar el fracaso constituye una respuesta natural, es lo que nos engaña y nos lleva a la percibir únicamente a los ganadores como muestra representativa de toda la población. Inevitablemente esto nos lleva a conclusiones erróneas acerca de las probabilidades de ciertas estrategias, acciones o teorías. No respondemos según las probabilidades reales sino según la percepción social de ellas. Incluso personas con conocimientos estadísticos y de probabilidades no responden inteligentemente ante éstas situaciones.

LA SIGUIENTE PARTE DE ESTE LIBRO

Ya vimos situaciones donde la gente no parece aceptar la posible ocurrencia del evento raro o sus horribles consecuencias, pero un libro sobre aleatoriedad estaría incompleto sin una presentación de los posibles prejuicios y sesgos que pueden formarse por los eventos del tipo “cisne negro”. En la siguiente parte de éste libro presentaré estos sesgos ques son: (a) el de la supervivencia (sólo vemos al vencedor), provocando una imagen distorsionada de la probabilidad, (b) la suerte es frecuentemente la razón fundamental para el éxito extremo, y (c) nuestra incapacidad biológica para comprender las probabilidades.

RODEADO DE DEMASIADOS MILLONARIOS. COMO DETENER EL DOLOR DEL FRACASO

ALGO DE FELICIDAD

Marc vive en la Avenida Park, en New York, con su esposa y sus tres niños, gana $500,000 al año y lleva una aparentemente confortable vida como abogado. Durante la semana trabaja largas jornadas. Mostró ser inteligente desde pequeño, asistiendo al Harvard Collegue y más tarde a la Escuela de Derecho de Yale, con resultados bastante aceptables. Actualmente es socio de una prestigiosa firma de abogados, pero no sin el usual coste en su vida personal. Su primera mujer le abandonó.

DEMASIADO TRABAJO

Después se casó con Janet, tuvieron tres niños y se compraron un apartamento en la “Park Avenue” y una casa de campo. Pero desde el punto de vista material ellos son, quizás, los últimos en la escala social en el edificio de apartamentos donde viven, pues éste está habitado por ejecutivos corporativos altamente exitosos, operadores de Wall Street, y empresarios de muy alto nivel. Sus hijos van a una escuela de menor categoría.

ERES UN FRACASADO

Janet no deja de sentirse humillada por las otras señoras cuando va a recoger a sus niños, o al encontrarse en el ascensor con  alguna otra esposa con diamantes más grandes. ¿Por qué su esposo no tiene más éxito? ¿Acaso no es inteligente y muy trabajador?. ¿Por qué otros tienen millones y su esposo no, a pesar de su  alto coeficiente intelectual?.

Este caso ilustra muy elocuentemente el efecto emocional del prejuicio de la supervivencia. Janet está computando mal las probabilidades. No está usando la distribución adecuada. En comparación con la población general de los Estados Unidos, Marc está mejor, financieramente, que al 99.5% de sus compatriotas y que el 90% de sus compañeros de Harvard. ¿Por qué es el peor del edificio?. Porque ha decidido vivir entre gente de más exito y los que fracasan no están en la muestra. Ésto hace parecer como si él no fuera bueno absolutamente en nada. Janet se ha casado con un hombre de éxito pero lo que ve a su lado es un fracasado, y esto los somete a un estrés constante. En realidad si quisiese escapar de esa situación de percepción sesgada le recomendaría que se mudase a un barrio menos exclusivo y donde podrían incluso llegar a ser los más admirados. (Nota de Babalum: Claro que también podría cambiar de forma de pensar, pero esto suele ser más complicado de lo que parece.)

continúa en el librobit (27) de “Confundidos por el azar”

Algunos libros de Nassim Taleb:

Engañados por el azar - en castellano Engañados por el azar (libro en español en Amazon)
Fooled by Randomness - Confundidos por el azar Fooled by Randomness (libro original en inglés)
Dynamic Hedging - Cobertura dinámica Dynamic Hedging

Brad Garlinghouse (Yahoo!) – El Manifiesto de la mantequilla de cacahuete – Texto integro en español

Por babalum, 24-11-2006 1:02 am

El manifiesto original en inglés se puede leer aquí.

Hay división de opiniones acerca de si el manifiesto, enviado por email interno en Yahoo! por el Senior VicePresident de Yahoo, fué filtrado adrede por el propio Brad o si su intención era que fuera estrictamente interno. En cualquier caso estoy seguro que muchos empleados de grandes organizaciones o multinacionales sentirán que Yahoo! no es el único que tiene este tipo de problemas.

Acerca de las soluciones que plantea, pueden parecer correctas a priori pero con bastantes matices en una segunda lectura. Para mi gusto se habla muy poco de clientes y usuarios y todo versa alrededor de ellos mismos y de su propio ombligo.

Babalum

——-

(traducción libre)

Hace tres años y medio me uní de forma entusiasta a Yahoo! La oportunidad era enorme. Teníamos un equipo fantástico para reconstruir Yahoo! Fue una experienca muy profunda y he tenido la gran suerte de formar parte del cambio radical que ha dado nuestra empresa.

Nuestros éxitos hablan por si mismos. Más usuarios y más rentabilidad que nunca. Estoy orgulloso de ello cada día. Al igual que muchos compañeros amo ésta compañia. Pero no todo está bien. El pasado jueves el artículo publicado en el New York Times dió bastante en el clavo sobre temas bastante dolorosos.

Aunque le faltaban detalles concretos sus conclusiones eran bastante certeras y consecuentemente creo que es una clara señal para despertar. Una señal y una llamada a la acción que nos hacia mucha falta. Un claro mensaje con el que yo personalmente así como demasiados empleados de Yahoo estamos de acuerdo. Un mensaje por el cual deberíamos estar agradecidos. Un mensaje que nos recuerda que la fortaleza de una persona no se mide por el número de veces que se cae o es tumbada sino por su resolución y capacidad a levantarse de nuevo. Lo mismo es cierto para nuestra compañia en estos momentos. Ha llegado el momento para volver a levantarse. Creo que debemos aceptar nuestros problemas y retos y emprender acciones decisivas.

Tenemos la oportunidad – de hecho la invitación – de enviar un claro y rotundo mensaje a nuestros accionistas y a Wall Street, a nuestros anunciantes y empresas amigas, a nuestros empleados (acutales y futuros), y a nuestros usuarios. Todos ellos nos están suplicando por una señal para que reconozcamos y entendamos nuestros problemas. Una señal inequivoca de que estamos trazando el camino hacia un cambio fundamental. Nuestra dirección y velocidad actual simple y llanamente no sirven.

Parches y medidas para el corto plazo no nos llevarán allí. Ha llegado la hora de volver a levantarnos y corresponder a esa invitación.

Imagino que entre nuestros altos directivos hay mucha discusión acerca de los retos a los que nos enfrentamos. Aún a riesgo de sonar redundante, quiero compartir mi visión de la situación actual y ofrecer un camino recomendado hacia adelante. Un intento de ser parte de la solución en vez del problema.

Reconociendo nuestros problemas.

Nos falta una visión cohesionada para nuestra empresa. Queremos hacerlo todo en todas partes para todos. Esto lo sabemos desde hace años, hablamos de ello de forma incesanted pero no hacemos nada para solucionarlo. Nos aterra quedar fuera de algo. Somos reactivos en vez de marcar nuestro propio camino. Estamos divididos y atrincherados en nuestros silos y demasiado frecuentmente no hablamos ni entre nosotros. Y cuando coincidimos y hablamos no es para colaborar en la consecución de una estrategia focalizada sino para discutir y pelearnos acerca de áreas de responsabilidad, estrategias y tácticas.

Nuestra tendencia repetida a contratar directivos de otras compañias ha resultado en visiones completamente divergentes acerca de lo que significa ganar – en vez de un equipo de líderes que haga vibrar a la compañia alrededor de una estrategia cohesionadora. He oido que nuestra estrategia es comparada con “intentar untar con mantequilla de cacahuete” toda la inmensidad de oportunidades que continúan emergiendo cada día en el mundo online. El resultado es un fina capa de inversión repartida por todas las iniciativas que emprendemos y por ello no podemos focalizarnos en nada. Odio la mantequilla de cacahuete. Todos deberíamos odiarla. Nos falta una clara asignación de cargos, funciones y responsabilidad sobre resultados. El síntoma más doloroso de ésto es la inmensa redundacia que existe a lo largo de toda nuestra organización.

Actualmente operamos en una estructura – por supuesto creada con la mejor de las intenciones – que se ha vuelto excesivamente burocrática. Para demasiados empleados existe otro empleado en la organización con la mismas responsabilidades o con un solapamiento de funciones dramático. Ésto nos hace ser lentos y carga a la empresa con excesivos y innecesarios costes. Igualmente problematico es la pregunta acerca de a quién en la organización realmente le corresponde la PROPIEDAD del éxito de un producto, servicio o funcionalidad? A los de proucto, a marketing, ingeniería, estrategia corporativa, finanzas… haya tanta gente al cargo (o que creen que están al cargo) que no está claro quien realmente está al cargo o si últimamente no hay nadie al cargo.

El resultado es que las decisiones suelen ser elevadas hacia arriba en vez de hacia abajo. Se requiere tomar decisiones por comités or por consenso y desmotiva a los innovadores a romper moldes…pensar fuera de la caja. Hay razones por las que un centrocampista y un lateral tienen asignadas claras areas de actuación. Para evitar pisarse unos a otros o perder balones. En nuestra organización sabiendo que la pelota la lleva otro y por otro lado evitando chocar unos con otros nos hemos vuelto tímidos en la persecución de nuestros objetivos. Y perdemos el balón. Nos falta decisión. Combinando falta de focalización, responsabiliidades poco definidas el resultado que tenemos es que las decisiones o no se toman o son tomadas cuando ya es demasiado tarde.

Sin una visión clara y focalizada y sin una clara asignación de funciones y responsabilidades nos falta la perspectiva para guiar nuestras decisiones y visibilidad acerca de quien se supone que tiene que tomarlas. Continuamente tenemos problemas con decisiones delicadas o con implicaciones importantes. Estamos secuestrados por el efecto de paralisis por analisis. Y al final siempre acabamos dedicandonos a iniciativas que compiten (o son redundantes) o a oportunidades por sinergia entre diferentes departamentos de nuestra empresa:

• YME vs.. Musicmatch

• Flickr vs. Photos

• YMG video vs. Search video

• Deli.cio.us vs. myweb

• Messenger y plug-ins vs. Sidebar y widgets

• Social media vs. 360 y Grupos

• Front page vs. YMG

• Estrategia global de las Unidades de Negocio (BU) vs. Estrategia global Internacional

Hemos perdido nuestra pasión por ganar. Demasiados empleados simplemente vienen a pasar las horas de su jornada laboral sin pasión, sin comprometerse con ser parte de las solución. Y nosotros no hacemos nada mientras empleados – en todos los niveles – pueden simplemente pasar el rato. Quién es responsable? Y si fuera poco, nuestros sistemas de compensación no están alineados con nuestro éxito. Empleados con un bajo nivel de resultados que llevan muchos años con nosotros son recompensados mientras que aquellos con resultados excelentes no son recompensados por sus esfuerzos. Como resultado, los empleados que realmente necesitamos (líderes, tomadores de riesgos, innovadores, apasionados) se decepcionan y se marchan.

Desgraciadamente, muchos que optan por quedarse no son aquellos que nos guiarán por el cambio dramático que necesitamos. Resolver nuestros problemas. Tenemos fortalezas increibles. Casi cada empresa de medios o de comunicación tiene envidia de nuestra posición. Tenemos la mayor audiencia, una audiencia fiel y una marca que es sinónimo de Internet. Si nos levantamos y abrazamos el cambio fundamnetal que necesitamos, ganaremos.

No pretendo que éste sea el único camino para nosotros, pero como mínimo, quiero formar parte de la solución y por ello he diseñado un plan a continuación que creo puede funcionar. Estoy rotundamente convencido que debemos actuar rapidamente o nos arriesgamos de descender todavía más en la niebla. El plan que detallo no es perfecto, pero en cualquier caso ES mejor que nada. Mi plan se basa en tres pilares:

1.Focalizar nuestra visión

2. Restaurar claras funciones y responsabilidades

3. Ejecutar un reorganización radical

1. Focalizar nuestra visión:

a) Necesitamos definir de forma clara e inequivoca que somos y que no somos (Nota de Babalum: en este tipo de procesos pondría mucho énfasis en la segunda parte. Es sorprendente ver como las áreas definidas a medias como “no somos” resurgen y vuelven a absorber recursos en un abrir y cerrar de ojos)
b) Necesitamos eliminar (vender?) negocios no estratégicos y eliminar proyectos y negocios duplicados. Creo que necesitamos recoger nuestra fina capa de mantequilla de cacahuete y esculpir con ella una estrategia diseñada para un único objetivo. No podemos simplemente preguntar a cada unidad de negocio que piensen en aquellas cosas que dejarían den hacer. El resultado continuaría siendo una estrategia sin cohesión. La dirección tiene que venir desde arriba.

Necesitamos definir nuestras apuestas y apostar y no pensar en segundos objetivos. Si creemos que el negocio de medios maximizará nuestro ROI (retorno sobre la inversión) entonces no temamos acerca de reducir la inversión en otras áreas. Necesitamos tomar decisiones duras, aricularlas e implementarlas con pulso firme – y aceptar que a algunas personas (usuarios/socios/empleados) no les va a gustar. El cambio es duro.

2. Restaurar claras funciones y responsabilidades

a) Los actuales responsables de negocio tienen que ser hechos responsables acerca de la situación en la que nos encontramos hoy – las cabezas tienen que rodar.

b) Debemos crear roles de para altos directivos que sean globalmente responsable para un linea de negocio concreta (una variante de la estrategia de General Motors que funcionaría con el nuevo enfoque de Yahoo!)

c) Debemos rediseñar nuestros sistemas de incentivos y desempeño. Creo que hay demasiados responsables de unidades de negocio que van sobreviviendo con resultados inaceptables, o lo que es peor con un liderazgo inaceptable. Con demasiada frecuencia ellos (nosotros!) son los mayores causantes de los problemas expuestos en éste escrito.

Debemos dar una señal tanto a nuestros empleados como a nuestros accionistas que vamos a hacer responsables a éstos líderes (nosotros mismos) de la implementación del cambio. Construyendo alrededor de ellos una fuerte estructura inequívoca como la de General Motors, no solo reforzaremos a éstos líderes sino que eliminaremos gran parte de nuestra estructura redundante matricial. Deberá quedar clarísimo en la organización, quien tiene capacidad de tomar una decisión y las funciones deberán ser transparentes. Con una mayor capacitación surgirá una mayor responsabilidad – los líderes toman las decisiones, el resto de la empresa ayuda a implementar las decisiones y finalmente los líderes vivirán/morirán en función de los resultados de sus decisiones.

Desde mi punto de vista, demasiadas veces nuestro sistemas de compensación simplemente extiende más mantequilla de cacahuete. Debemos ser mucho más agresivos acerca de resultados y acerca de compensación basada en resultados. Esto solo nos ayudará a acelerar nuestra capacidad para eliminar a los que no dan resultados y mejorar la situación para nuestros hambrientos empleados motivados y productivos.

3. Ejecutar un reorganización radical

a) Nuestra actual estructura de unidades de negocio debe ser eliminda.

b) Debemos descentralizar de forma dramática nuestras decisiones y elimar al máximo nuestra organización matricial.

c) Debemos reducir nuestra plantilla en un 15-20%. Estoy convencido que simplemente debemos eliminar las redundancias que hemos creado y el primer paso es restructurar la organización. Podemos ser más eficientes con menos gente y podremos hacer más en menos tiempo. Debemos retornar la capacidad de tomar decisiones a un nuevo grupo de unidades de negocio y a sus líderes. Pero nunca lo conseguiremos con cambios pequeños o incrementales. Debemos repensar como rediseñarnos para ganar.

Independientemente de propuestas concretas de como debería ser ésta reorganización deberán quedar representados dos elementos clave: Eliminar la estructura matricial. Capacitar una nueva generación y modelo de Directores Generales para ser directores de verdad. Producto, markting, experiencia de usuario & diseño, ingeneria, desarrollo de negocio y operaciones deberán reportar todos a un pequeñon número de Directores Generales con un foco estrecho y bien definido. No dejar ni un resquicio de duda acerca de quien será hecho responsable de los resultados. Eliminar redundancias. Alinear la nuevas unidades de negocio para que no compitan entre ellas.

“Búsqueda” se ocupa de “Búsqueda”. Medios sociales se alinea con comunidad y comunicaciones. No habrá responsables que compitan entre ellos para Video, Fotos, etc.

Será un ejercicio delicado – la descentralización puede crear ineficiencias, pero creo que podremos hallar un buen equilibrio. Amo a Yahoo! y estoy orgulloso hasta la médula de formar parte de ella. Estoy orgulloso de admitir que he llegado a afeitarme una “Y” en mi cabeza. El prinicpal motivo por el que me he decidido a escribir éste manifiesto es mi absoluta convicción que, al igual que en el pasado, tenemos por delante una tremenda oportunidad.

No pretendo tener la única respuesta, pero necesitamos iniciar el proceso. El cambio es necesario y es necesario ya. Podemos ser una empresa más fuerte y más rápida – una empresa con una visión más clara, funciones mejor definidas y responsabilidades inequívocas. Puede que hayamos tropezado y caído pero la carrera es una maratón. No digo que sea fácil. Requerirá coraje, convicción, conocimiento profundo y un compromiso férreo. Estoy ansioso por aceptar el reto. Levantémonos. Cojamos al toro por los cuernos. Y dejemos de comer mantequilla de cacahuete.

Confundidos por el azar (25)

Por babalum, 21-11-2006 10:09 pm

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SOCIEDAD ABIERTA

Las ideas de Popper sobre la verificación de teorías están íntimamente ligadas con su noción de sociedad abierta. Una sociedad abierta es aquella que no basa su existencia en una verdad permanente, pues a posteriori siempre surgirían ideas contrarias. Popper estaba de acuerdo con su amigo, el economista Van Hayek, que consideraba el capitalismo como un estado en el cual los precios pueden diseminar la información que el socialismo burocrático estrangularía y que cualquier sociedad que no permita que cualquier teoría puede ser dejada abierta a la verificación es totalitarismo.

Ambas ideas, la de que cualquier teoría puede llegar a ser desmentida y la de la sociedad abierta están, de alguna manera, relacionadas con mis métodos rigurosos para lidiar con la aleatoriedad en mi trabajo como inversor en bolsa, donde una mente abierta es una necesidad. Aprendí de Popper, además de la diferencia entre una sociedad abierta y cerrada, la que existe entre una mente abierta y una cerrada.

NADIE ES PERFECTO

A pesar de sus ideas, los que conocieron a Poper lo describen como persona espiritual y muy concentrada en su trabajo, alejado del mundo circundante. En su juventud no fue mucho mejor, pues los Miembros del Círculo de Viena trataban de evitarlo, no por sus ideas divergentes sino porque era un problema social. Era brillante, pero inseguro, arrogante y autosuficiente y incapaz de adaptarse socialment. Justo lo contrario de lo que defendía. Nadie es perfecto. George Soros, no obstante, parece comportarse en su vida profesional de forma más “Popperiana” que el mismo Popper.

LA APUESTA DE PASCAL

Concluyo con la exposición de mi propio método para tratar con el problema de la inducción. El filósofo Pascal proclamó que la estrategia óptima de los humanos es creer en la existencia de Dios, ya que si Dios existe, entonces el creyente estará protegido y si no existe, no tiene nada que perder. Correspondientemente, necesitamos aceptar la asimetría en nuestro conocimiento. Hay situaciones donde la estadística y econometría pueden ser de gran ayuda, pero no dejaría que mi vida dependiesen de ellas. Consecuentemente aplico dichas ciencias siempre que pueda obtener un beneficio pero nunca si pueden representar una amenaza.

Utilizo métodos inductivos y la estadística para descubrir oportunidades de apuesta agresivas, pero nunca para gestionar mi grado de exposición o para calcular riesgos. Quiero tomar lo mejor que el pasado pueda darme sin sus peligros. La mayoría de inversores supervivientes que conozco, utilizan éste método de una manera o otra. Ellos operan sobre ideas basadas en observaciones que incluyen acontecimientos del pasado pero, a semejanza de los popperianos, ellos se aseguran de que el costo de equivocarse sea limitado. Determinan y conocen de antemano los eventos que probarían que están equivocados antes de iniciar una estrategia concreta de inversión. Los conocen y actúan en consecuencia, desinvirtiendo cuando esos hechos ocurren. En bolsa se le llama “stop loss”. Estos puntos predeterminados de salida son una protección contra los cisnes negros y encuentro sorprendente lo poco que se utiliza habitualmente.

Coincidiendo con Pascal estableceré el siguiente argumento. Si la estadística me beneficia en algo, la uso. Si ésta representa una amenaza entonces no. Sorprendentemente, todos los operadores que conozco que han sobrevivido hacen lo mismo. A diferencia de Carlos y John ellos saben antes de la operación comercial, cuáles eventos demostrarían la falsedad de sus conjeturas. Esto es situar un punto predeterminado de salida, una protección contra el cisne negro.

Gracias Solon

La genialidad de la introspección de Solón ha producido un efecto considerable tanto en mi forma de pensar como en mi vida privada. Me dio aún más seguridad respecto a mi alejamiento de los medios de información y de la comunidad de negocios. Ahora estoy perfilando como próximo paso en mi vida recrear un entorno parecido al del siglo 19con bajo nivel de información y bases más deterministas, al mismo tiempo que benficiandome de los avances modernos en varios campos como mi simulador de Montecarlo, la medicina o la justicia social. Tendría así lo mejor de cada cosa. A esto le llamo evolución.

LOS MONOS EN LAS MÁQUINAS DE ESCRIBIR. SUPERVIVENCIA Y OTROS SESGOS.

Si colocamos un número infinito de monos frente a una máquina de escribir, existe la certidumbre de que uno de ellos escriba una versión exacta de la Iliada. ¿Pero, una vez sucedido esto, apostaría alguien a que este mono escribirá también la Odisea? No, verdad? Entonces, ¿cuánto puede una actuación pasada ser relevante para prever el futuro? Es correcto contratar a alguien en función de su éxito pasado? Comúnmente se considera válido el principio de que si alguien actuó mejor que el resto en el pasado, entonces existe una gran probabilidad de que suceda lo mismo en el futuro.

DEPENDE DEL NUMERO DE MONOS

No niego este último principio, pero tiene tantos condicionantes que esta consideración puede ser extremadamente débil y en muchos casos totalmente errónea. En realidad, su validez depende de dos factores: cuanto está expuesta dicha profesión a procesos aleatorios y el número de monos (profesionales) presentes en ella (si tenemos cinco monos sería muy impresionante que uno de ellos escribiera la Ilíada). Es más, si hubiesen un billion elevado al billion de monos escribiendo a máquina, nos sorprenderíamos que no hubiesen algunos que escribieran la Iliada y otras obras famosas.

Esta cuestión juega un papel más delicado en el mundo de los negocios que en cualquier otro, dada su alta dependencia de la aleatoriedad. Cuanto más alto el número de profesionales en un sector, mayor es la probabilidad de que haya algunos con un altísimo nivel de éxito como resultado del azar. A pesar de ello casi nadie se dedica a contar los monos.

continúa en el librobit (26) de “Confundidos por el azar”

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