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El Directivo Zanahoria

Por babalum, 18-10-2008 12:57 pm

Te has preguntado alguna vez porque los altos ejecutivos cobran tantísimo más en las organizaciones más grandes?

Dirás, cobran mucho porque las empresas que gestionan, mueven mucho. Ciertamente. Es màs fácil derivar salarios millonarios de un presupuesto grande que no de uno pequeño. Por lo tanto ya tenemos la primera condición necesaria.

Pero, no por mover más dinero hay que pagar más caros los recursos, no? No por ser una empresa más grande es aceptable pagar más por las materias primas o culquier otro recurso.

Busquemos un poco más.

Seguro que la gestión de una empresa de 50.000 empleados es compleja y se requieren muchos conocimientos, habilidades y relaciones. No obstante, el día tiene 24 horas tanto para el máximo ejecutivo de una compañía de 100 personas como el que se supone que gestiona un imperio empresarial. Además si vamos más lejos y al segundo le quitamos toda la parafernalia de símbolos de status: aviones privados, chófer, batería de secretarias, superdespachos y hordas de empleados dispuestos a hacerle la pelota, a cuanto se reduce la diferencia?

Es probable que comparando cualidades sigamos valorando más al segundo ¿pero multiplicar por 20 o más su salario?

Bueno, pues será porque sus decisiones tienen más impacto para el valor de la compañia.

Suena bien, no?

Saquemos la lupa y veamos que estamos diciendo. Que creencia subyace a ésta explicación?

Que el mundo es justo? Que a quien más aporta más le corresponde? Así, por las buenas? En el tierno mundo empresarial?

De verdad tienen tanto impacto las decisiones de una sóla persona en una empresa de 50.000 empleados? Quizás si, pero en todo caso hay una asimetría en el impacto que puede tener el máximo directivo de una compañia. Es más facil que destruir que crear valor. En un momento de locura éste puede reorganizarlo todo y cargarse la empresa. Dificilmente un administrativo puede lograr el mismo efecto desde su cubículo. Conceder acciones y/o stock options en esos casos parece dar garantías a los accionistas ante riesgos como el descrito.

Nota de Babalum: No quisiera que se me malinterpete aquí. No se pone en tela de juicio la valía profesional del directivo, se cuestiona que su retribución esté relacionada con dicha valía.

Pero en realidad, cuantas veces éstos directivos están apartadas de la gestión operativa y son simplemente la encarnación de un símbolo para una compañia. De vez en cuando se van cambiando y la empresa sigue su curso como si tal cosa. Incluso cuando son reemplazados por falta de confianza o mala gestión aparecen en otra empresa similar con un cargo similar.

Nos estamos acercando al meollo de la cuestión. Las claves están en las hordas de empleados dispuestos a hacer la pelota, el impacto que tienen los símbolos en el comportamiento humano y la dificultad de medir la aportación real de cada uno en el complejo mundo de la gestión empresarial.

En la “Lógica oculta de la vida” Tim Harford dedica un capítulo entero a éste tema y cita una frase del economista Ed Lazear:

“El salario del Vicepresidente está mucho más orientado a motivar a los miembros de su equipo que a él msimo”

Para Harford todo está fundado en lo que se llama la teoría del torneo. En los torneos se premia el rendimiento relativo. Cuando es difícil poner objetivos absolutos, el sistema de torneo permite incentivar y premiar al mejor en relación a sus compañeros. A pesar de tener algunos daños colaterales, como apuñalar al compañero, es un sistema adoptado, con mayor o menor sutileza, por la mayoría de grandes organizaciones.

Para que el torneo funcione tiene que haber un premio. Uno de los mayores premios es el ascenso y el salario/status que acompañan al puesto. El tamaño del premio vendrá determinado por varios factores. Algunos obvios, pero otros no tanto.

Parece que cuanto más dependa el ascenso del factor suerte, mayor debe ser el premio para que valga la pena luchar. Nadie compraría un boleto de lotería si el premio fuese pequeño y las probabilidades bajas.

Otro factor es que cuanto más fácil y cómoda sea la vida del Vicepresidente, más duro trabajarán las personas en su organización para alcanzarlo. Imaginate si además de ir en avión privado y poder decir que trabaja mientras juega al golf o ésta comiendo en los restaurantes más selectos del mundo, casi no tiene responsabilidad operativa, tiene chófer, cobra millones, tiene tiempo para cuidarse y broncearse en su gimnasio privado etc.

Si en tu empresa sólo hay uno o dos niveles jerárquicos lo racional es que la dispersión salarial sea baja. Pero a medida que se van añadiendo niveles se van multiplicando los salarios, no por responsabilidad o capacidad (que se presupone) sino para mantener a los equipos dispuestos a trabajar duro y hacer lo que sea para alcanzar el siguiente nivel. De ésta manera se puede llegar a multiplicar por 1000 el salario más bajo y la compensación del máximo directivo de una gran organización.

Obviamente hay que rodear todo ello de un halo de seriedad, disursos grandilocuentes y todo tipo propaganda acerca de la importancia y leyendas sobre capacidad de dicho directivo.

En caso contrario el sistema perdería su credibilidad y se descubriría el pastel…de zanahoria.

(…y posiblemente el primer sorprendido sería el propio Vicepresidente?)

La lógica oculta de la vida – Tim Harford

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Como comunicar de forma eficaz

Por babalum, 26-08-2008 7:31 am

El otro día en una charla a la que atendí, hablaron una vez más de la comunicación.

A pesar de haber leído y escuchado miles de veces sobre el tema, ésta vez me llamo la atención, no sólo por lo simple y obvio del planteamiento, sino también porque tiene en cuenta aspectos que casi nunca se mencionan en éste contexto.

Comunicacion Eficaz

Comunicacion Eficaz

Muchos ya conoceréis de sobra que las palabras sólo transmiten el 7% del mensaje. El resto está en la comunicación no verbal. Las caras, los gestos, la posición, la entonación, etc. Aunque es natural que cuidemos y preparemos al máximo la comunicación y la información que vamos a transmitir, son mucho más importantes otros aspectos, si queremos ser eficaces.

En primer lugar algo que no solemos tener en cuenta. ¿Cómo estamos con nosotros mismos? ¿Como podemos comunicar eficazmente, si no nos conocemos? También tenemos que ser capaces de controlarnos y estar motivados. Es nuestra responsabilidad encontrar la manera de cargarnos las pilas cada mañana y transmitir con energía.

No recuerdo si se mencionó, pero diría que aquí también cabría la autoestima. ¿Como vamos a comunicar algo si no nos soportamos a nosotros mismos?

Finalmente vendría el conjunto de habilidades que debemos desarrollar frente a los demás.

Obviamente la empatía, que no es más que saber ponerse en el lugar del otro y la capacidad de escucha. Pero escuchar de verdad, no simplemente oir lo que te dicen, o lo que es peor, imaginarte lo que te van a decir e interrumpir.

Las otras habilidades sociales necesarias para una comunicación eficaz son, el saber adaptar el mensaje y a uno mismo al que se tiene delante, la personalidad de cada uno y finalmente saber defender los intereses propios sin ofender (la asertividad).

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Descubrir lo que realmente piensa una persona

Por babalum, 28-03-2007 7:02 pm

Según Mihnea Moldoveanu, director del Centre for Integrative Thinking (CCMF), hay tres prioncipios básicos para descubrir lo que realmente piensa una persona. Los resumo de forma libre ampliandolos con comentarios de mi propia cosecha.

1. Para descubrir las preferencias de una persona hay que fijarse en sus elecciones.

No basta con fijarse en lo que dice o responde cuando se le pregunta. Hay que fijarse en su comportamiento cuando tiene la posibilidad de elegir. Si hace falta se pueden crear situaciones de forma intencionada, dando libertad absoluta en la elección. Esta elección nos dirá mucho más que cualquier planteamiento teórico o preferencias expresadas sin ninguna implicación real.

2. Para averiguar las creencias de otra persona, fijate en que estaría dispuesto a apostar.

Sobretodo en el ámbito profesional de la empresa (y añadiría en el político) se lanzan opiniones y predicciones sin ninguna base. A veces son declaraciones alineadas con la visión oficial, pero que nadie se cree en realidad. Otras veces se persigue ocultar manipular o aturdir con declaraciones tajantes. También puede ocurrir que la propia persona no sea realmente consciente de sus creencias reales y simplemente lanze una opinión superficial.

En cualquiera de los casos es muy interesante preguntar “Cuanto está dispuesto a apostarse si tiene razón”. Hay muchas variantes dependiendo del tipo de declaración o si se busca ayudar al otro a acotar sus creencias. Por ejemplo se puede podría preguntar: ” Te apuestas 100 $ a que el año que viene venderemos un 5mill € del producto A o prefieres apostar una cerveza a que solo superaremos los 3mill €. La respuesta, el tiempo que tarde en contestar, posibles resistencias al juego etc nos darán muchas pistas acerca de que cree en realidad.

3. Fijarse en las consecuencias de las acciones

Observando las consecuencias de las acciones, tanto las accidentales como las que no lo son, muchas veces se podrán averiguar los propósitos de una persona. Supongamos que sin quererlo un colega destapa un comportamiento inadecuado de un compañero y que éste último es despedido. Según el artículo es muy probable que tengamos razón si pensamos que en realidad ése era el propósito del que destapó el pastel.

No obstante, éste principio no es absoluto y funciona mucho mejor en ámbitos laborales que en la vida privada. Yo añadiría, que también dependerá del ambiente general de la empresa, de su competitividad interna y si las intrigas o luchas políticas son habituales.

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Saber frente a hacer: ¿Porque no se logra que se hagan las cosas?

Por babalum, 23-03-2007 4:48 pm

Comento a continuación las ideas principales del artículo del mismo título aparecido en la Harvard Deusto Business Review y publicado anteriormente en el Rotman Magazine.

Babalum

——–

El artículo defiende que en los últimos años los sistemas educativos empresariales han puesto demasiado énfasis en la gestión del conocimiento y el capital intelectual. Nos hemos olvidado que – para hacer algo realmente hace falta ¡hacer algo!

¡ Hay que hacerlo!

Es mucho más fácil mantener conversaciones intelectuales, reunir enormes cantidades de datos, planear estrategias y sistemas que hacerlo. ¿Se han preguntado porque se paga mas por hablar acerca de algo que por hacerlo? Bien, según el autor del artículo es por una sobrevaloración de lo intelectual frente a la acción. También piensa que las empresas se están dando cuenta al igual que las escuelas de negocios.

La ventaja competitiva de una idea brillante dura exactamente tanto como el tiempo que un competidor necesita para implementarla después de haberla copiado. Si el competidor tiene mejor capacidad de implementación puede incluso adelantarse en el lanzamiento. Seguro que se os ocurre más de un ejemplo.

La segunda reflexión que hace el autor es que si primamos el “hacer” sobre “analizar-planificar” necesariamente estaremos aprendiendo mientras caminamos y consecuentemente nos equivocaremos.

Hacer=aprender=cometer errores

Entonces, si en las empresas queremos que se conciban ideas inteligentes y se pongan en práctica y aprendamos por el camino, es necesario tolerar el error.

Me viene a la mente otra frase que he oido en algún momento: “El error es bueno siempre y cuando no se convierta en un hábito”. También podríamos decir: “El error es bueno mientras no erremos de forma consistente y constante”.

Hay dos formas de abordar los errores.

1. Intentar descubrir quien cometió el error y hacerle responsable, lo cual suele llevar a organizaciones que dedican el tiempo a ocultar los errores o culpar a otros.

2. Intentar solucionarlos y aprender de ellos para prevenirlos sin interesar demasiado la precisión de la culpa.

La primera opción además genera temor. Aparte de la energía dedicada a la ocultación en vez de a la solución y aprendizaje el temor retrasa y a veces inhibe completamente el flujo de la información dentro de las empresas.

Otro punto interesante es el análisis que hace el autor de uno de los efectos secundarios de las reuniones. Estas no son malas en si mismas si llevan a la acción, pero parece que hay estudios que demuestran que las personas negativas son percibidas como más inteligentes que las positivas y esto redunda en un bloqueo de la acción. Por algún motivo las personas críticas se confunden con personas inteligentes.

Veamos. Si a alguien se le ocurre una idea novedosa o creativa seguramente tendrá puntos débiles. Es lógico ya que es nueva y no ha pasado por los ajustes y correcciones por los que han pasado normalmente todas las ideas que hoy en día están en funcionamiento. En realidad será muy fácil para cualquiera encontrar muchos maneras de atacar la idea y rápidamente parece que el que ha tumbado la idea es inteligente y el que la presentó es tonto por no haber visto todos los inconvenientes. Lamentablemente se trata de un comportamiento muy habitual en reuniones empresariales y que seguro inhibe cientos de valiosas ideas, sobretodo entre los colaboradores más introvertidos o menos seguros de si mismos.

Creo personalmente que en realidad es mucho más valioso el concebir ideas nuevas por muy descabelladas que parezcan que desmontarlas. Es más, por muy descabellada que sea la idea, si por un momento se aparta el escepticismo y se acepta, muchas veces ésta suele llevar a una segunda generación de ideas derivadas y… sorpresa! éstas suelen ser mucho más implementables. Ver cualquiera de los libros de Edward De Bono sobre creatividad o pensamiento lateral.

Recordad que en la primera fase de un brainstorming está PROHIBIDA la crítica (aunque sea positiva).

Decisión no es igual a implementación

Solemos obcecarnos en tomar la decisión correcta. Tenemos temor a equivocarnos. Incurrimos en un sobrecoste en tiempo, recursos, peticiones de datos, informes y reuniones para asegurarnos de tomar la decisión correcta. Según el autor esto ya representa un primer obstáclulo para poner en marcha algo y ver si funciona o como funciona.

Pero solemos olvidar que una vez tomada la decisión no cambia nada. ¡Hay que ponerla en práctica!

Ok. Pues vamos a ponerla en práctica. Diseñemos un plan de implementación. Segundo error! Necesariamente alguién dedicará todo su esfuerzo y tiempo a planificar todos los detalles de la decisión en vez de empezar a caminar y aprender con la práctica.

El autor recoge una frase de David Kelley, fundador y antiguo consejero delegado de Ideo:

“El método de ensayo-error razonado da unos resultados mucho mejores que la planificación realizada por los más brillantes cerebros.”

Métricas inadecuadas

Otra de las barrera a la acción según el autor es tener demasiadas métricas o que éstas sean inadecuadas. Me parece de cajón. Poco más que decir.

La competencia interna como inhibidor de la acción

Las empresas que priman la competencia interna para ser más eficaces se basan en que uno corre más o se esfuerza más si tiene que autosuperarse para ganar a otro. No obstante, si queremos incentivar el aprendizaje y eliminar el temor a equivocarnos debemos crear un entorno de confianza y seguridad. Esto es todo lo contrario que un ambiente competitivo. Ya ni hablemos de los instintos que llevan a desear el fracaso de la nueva idea del colega “trepas” o del departamento preferido del director general.

Cuál es pués la solución?

La solución es hacer algo. Siempre es preferible hacer algo pequeño para mejorar respecto a ayer que un plan perfecto para una solución óptima que nunca se implementa. Añado que algunas veces “una decisión es mejor que ninguna, aunque sea a cara o cruz”.

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Brad Garlinghouse (Yahoo!) – El Manifiesto de la mantequilla de cacahuete – Texto integro en español

Por babalum, 24-11-2006 1:02 am

El manifiesto original en inglés se puede leer aquí.

Hay división de opiniones acerca de si el manifiesto, enviado por email interno en Yahoo! por el Senior VicePresident de Yahoo, fué filtrado adrede por el propio Brad o si su intención era que fuera estrictamente interno. En cualquier caso estoy seguro que muchos empleados de grandes organizaciones o multinacionales sentirán que Yahoo! no es el único que tiene este tipo de problemas.

Acerca de las soluciones que plantea, pueden parecer correctas a priori pero con bastantes matices en una segunda lectura. Para mi gusto se habla muy poco de clientes y usuarios y todo versa alrededor de ellos mismos y de su propio ombligo.

Babalum

——-

(traducción libre)

Hace tres años y medio me uní de forma entusiasta a Yahoo! La oportunidad era enorme. Teníamos un equipo fantástico para reconstruir Yahoo! Fue una experienca muy profunda y he tenido la gran suerte de formar parte del cambio radical que ha dado nuestra empresa.

Nuestros éxitos hablan por si mismos. Más usuarios y más rentabilidad que nunca. Estoy orgulloso de ello cada día. Al igual que muchos compañeros amo ésta compañia. Pero no todo está bien. El pasado jueves el artículo publicado en el New York Times dió bastante en el clavo sobre temas bastante dolorosos.

Aunque le faltaban detalles concretos sus conclusiones eran bastante certeras y consecuentemente creo que es una clara señal para despertar. Una señal y una llamada a la acción que nos hacia mucha falta. Un claro mensaje con el que yo personalmente así como demasiados empleados de Yahoo estamos de acuerdo. Un mensaje por el cual deberíamos estar agradecidos. Un mensaje que nos recuerda que la fortaleza de una persona no se mide por el número de veces que se cae o es tumbada sino por su resolución y capacidad a levantarse de nuevo. Lo mismo es cierto para nuestra compañia en estos momentos. Ha llegado el momento para volver a levantarse. Creo que debemos aceptar nuestros problemas y retos y emprender acciones decisivas.

Tenemos la oportunidad – de hecho la invitación – de enviar un claro y rotundo mensaje a nuestros accionistas y a Wall Street, a nuestros anunciantes y empresas amigas, a nuestros empleados (acutales y futuros), y a nuestros usuarios. Todos ellos nos están suplicando por una señal para que reconozcamos y entendamos nuestros problemas. Una señal inequivoca de que estamos trazando el camino hacia un cambio fundamental. Nuestra dirección y velocidad actual simple y llanamente no sirven.

Parches y medidas para el corto plazo no nos llevarán allí. Ha llegado la hora de volver a levantarnos y corresponder a esa invitación.

Imagino que entre nuestros altos directivos hay mucha discusión acerca de los retos a los que nos enfrentamos. Aún a riesgo de sonar redundante, quiero compartir mi visión de la situación actual y ofrecer un camino recomendado hacia adelante. Un intento de ser parte de la solución en vez del problema.

Reconociendo nuestros problemas.

Nos falta una visión cohesionada para nuestra empresa. Queremos hacerlo todo en todas partes para todos. Esto lo sabemos desde hace años, hablamos de ello de forma incesanted pero no hacemos nada para solucionarlo. Nos aterra quedar fuera de algo. Somos reactivos en vez de marcar nuestro propio camino. Estamos divididos y atrincherados en nuestros silos y demasiado frecuentmente no hablamos ni entre nosotros. Y cuando coincidimos y hablamos no es para colaborar en la consecución de una estrategia focalizada sino para discutir y pelearnos acerca de áreas de responsabilidad, estrategias y tácticas.

Nuestra tendencia repetida a contratar directivos de otras compañias ha resultado en visiones completamente divergentes acerca de lo que significa ganar – en vez de un equipo de líderes que haga vibrar a la compañia alrededor de una estrategia cohesionadora. He oido que nuestra estrategia es comparada con “intentar untar con mantequilla de cacahuete” toda la inmensidad de oportunidades que continúan emergiendo cada día en el mundo online. El resultado es un fina capa de inversión repartida por todas las iniciativas que emprendemos y por ello no podemos focalizarnos en nada. Odio la mantequilla de cacahuete. Todos deberíamos odiarla. Nos falta una clara asignación de cargos, funciones y responsabilidad sobre resultados. El síntoma más doloroso de ésto es la inmensa redundacia que existe a lo largo de toda nuestra organización.

Actualmente operamos en una estructura – por supuesto creada con la mejor de las intenciones – que se ha vuelto excesivamente burocrática. Para demasiados empleados existe otro empleado en la organización con la mismas responsabilidades o con un solapamiento de funciones dramático. Ésto nos hace ser lentos y carga a la empresa con excesivos y innecesarios costes. Igualmente problematico es la pregunta acerca de a quién en la organización realmente le corresponde la PROPIEDAD del éxito de un producto, servicio o funcionalidad? A los de proucto, a marketing, ingeniería, estrategia corporativa, finanzas… haya tanta gente al cargo (o que creen que están al cargo) que no está claro quien realmente está al cargo o si últimamente no hay nadie al cargo.

El resultado es que las decisiones suelen ser elevadas hacia arriba en vez de hacia abajo. Se requiere tomar decisiones por comités or por consenso y desmotiva a los innovadores a romper moldes…pensar fuera de la caja. Hay razones por las que un centrocampista y un lateral tienen asignadas claras areas de actuación. Para evitar pisarse unos a otros o perder balones. En nuestra organización sabiendo que la pelota la lleva otro y por otro lado evitando chocar unos con otros nos hemos vuelto tímidos en la persecución de nuestros objetivos. Y perdemos el balón. Nos falta decisión. Combinando falta de focalización, responsabiliidades poco definidas el resultado que tenemos es que las decisiones o no se toman o son tomadas cuando ya es demasiado tarde.

Sin una visión clara y focalizada y sin una clara asignación de funciones y responsabilidades nos falta la perspectiva para guiar nuestras decisiones y visibilidad acerca de quien se supone que tiene que tomarlas. Continuamente tenemos problemas con decisiones delicadas o con implicaciones importantes. Estamos secuestrados por el efecto de paralisis por analisis. Y al final siempre acabamos dedicandonos a iniciativas que compiten (o son redundantes) o a oportunidades por sinergia entre diferentes departamentos de nuestra empresa:

• YME vs.. Musicmatch

• Flickr vs. Photos

• YMG video vs. Search video

• Deli.cio.us vs. myweb

• Messenger y plug-ins vs. Sidebar y widgets

• Social media vs. 360 y Grupos

• Front page vs. YMG

• Estrategia global de las Unidades de Negocio (BU) vs. Estrategia global Internacional

Hemos perdido nuestra pasión por ganar. Demasiados empleados simplemente vienen a pasar las horas de su jornada laboral sin pasión, sin comprometerse con ser parte de las solución. Y nosotros no hacemos nada mientras empleados – en todos los niveles – pueden simplemente pasar el rato. Quién es responsable? Y si fuera poco, nuestros sistemas de compensación no están alineados con nuestro éxito. Empleados con un bajo nivel de resultados que llevan muchos años con nosotros son recompensados mientras que aquellos con resultados excelentes no son recompensados por sus esfuerzos. Como resultado, los empleados que realmente necesitamos (líderes, tomadores de riesgos, innovadores, apasionados) se decepcionan y se marchan.

Desgraciadamente, muchos que optan por quedarse no son aquellos que nos guiarán por el cambio dramático que necesitamos. Resolver nuestros problemas. Tenemos fortalezas increibles. Casi cada empresa de medios o de comunicación tiene envidia de nuestra posición. Tenemos la mayor audiencia, una audiencia fiel y una marca que es sinónimo de Internet. Si nos levantamos y abrazamos el cambio fundamnetal que necesitamos, ganaremos.

No pretendo que éste sea el único camino para nosotros, pero como mínimo, quiero formar parte de la solución y por ello he diseñado un plan a continuación que creo puede funcionar. Estoy rotundamente convencido que debemos actuar rapidamente o nos arriesgamos de descender todavía más en la niebla. El plan que detallo no es perfecto, pero en cualquier caso ES mejor que nada. Mi plan se basa en tres pilares:

1.Focalizar nuestra visión

2. Restaurar claras funciones y responsabilidades

3. Ejecutar un reorganización radical

1. Focalizar nuestra visión:

a) Necesitamos definir de forma clara e inequivoca que somos y que no somos (Nota de Babalum: en este tipo de procesos pondría mucho énfasis en la segunda parte. Es sorprendente ver como las áreas definidas a medias como “no somos” resurgen y vuelven a absorber recursos en un abrir y cerrar de ojos)
b) Necesitamos eliminar (vender?) negocios no estratégicos y eliminar proyectos y negocios duplicados. Creo que necesitamos recoger nuestra fina capa de mantequilla de cacahuete y esculpir con ella una estrategia diseñada para un único objetivo. No podemos simplemente preguntar a cada unidad de negocio que piensen en aquellas cosas que dejarían den hacer. El resultado continuaría siendo una estrategia sin cohesión. La dirección tiene que venir desde arriba.

Necesitamos definir nuestras apuestas y apostar y no pensar en segundos objetivos. Si creemos que el negocio de medios maximizará nuestro ROI (retorno sobre la inversión) entonces no temamos acerca de reducir la inversión en otras áreas. Necesitamos tomar decisiones duras, aricularlas e implementarlas con pulso firme – y aceptar que a algunas personas (usuarios/socios/empleados) no les va a gustar. El cambio es duro.

2. Restaurar claras funciones y responsabilidades

a) Los actuales responsables de negocio tienen que ser hechos responsables acerca de la situación en la que nos encontramos hoy – las cabezas tienen que rodar.

b) Debemos crear roles de para altos directivos que sean globalmente responsable para un linea de negocio concreta (una variante de la estrategia de General Motors que funcionaría con el nuevo enfoque de Yahoo!)

c) Debemos rediseñar nuestros sistemas de incentivos y desempeño. Creo que hay demasiados responsables de unidades de negocio que van sobreviviendo con resultados inaceptables, o lo que es peor con un liderazgo inaceptable. Con demasiada frecuencia ellos (nosotros!) son los mayores causantes de los problemas expuestos en éste escrito.

Debemos dar una señal tanto a nuestros empleados como a nuestros accionistas que vamos a hacer responsables a éstos líderes (nosotros mismos) de la implementación del cambio. Construyendo alrededor de ellos una fuerte estructura inequívoca como la de General Motors, no solo reforzaremos a éstos líderes sino que eliminaremos gran parte de nuestra estructura redundante matricial. Deberá quedar clarísimo en la organización, quien tiene capacidad de tomar una decisión y las funciones deberán ser transparentes. Con una mayor capacitación surgirá una mayor responsabilidad – los líderes toman las decisiones, el resto de la empresa ayuda a implementar las decisiones y finalmente los líderes vivirán/morirán en función de los resultados de sus decisiones.

Desde mi punto de vista, demasiadas veces nuestro sistemas de compensación simplemente extiende más mantequilla de cacahuete. Debemos ser mucho más agresivos acerca de resultados y acerca de compensación basada en resultados. Esto solo nos ayudará a acelerar nuestra capacidad para eliminar a los que no dan resultados y mejorar la situación para nuestros hambrientos empleados motivados y productivos.

3. Ejecutar un reorganización radical

a) Nuestra actual estructura de unidades de negocio debe ser eliminda.

b) Debemos descentralizar de forma dramática nuestras decisiones y elimar al máximo nuestra organización matricial.

c) Debemos reducir nuestra plantilla en un 15-20%. Estoy convencido que simplemente debemos eliminar las redundancias que hemos creado y el primer paso es restructurar la organización. Podemos ser más eficientes con menos gente y podremos hacer más en menos tiempo. Debemos retornar la capacidad de tomar decisiones a un nuevo grupo de unidades de negocio y a sus líderes. Pero nunca lo conseguiremos con cambios pequeños o incrementales. Debemos repensar como rediseñarnos para ganar.

Independientemente de propuestas concretas de como debería ser ésta reorganización deberán quedar representados dos elementos clave: Eliminar la estructura matricial. Capacitar una nueva generación y modelo de Directores Generales para ser directores de verdad. Producto, markting, experiencia de usuario & diseño, ingeneria, desarrollo de negocio y operaciones deberán reportar todos a un pequeñon número de Directores Generales con un foco estrecho y bien definido. No dejar ni un resquicio de duda acerca de quien será hecho responsable de los resultados. Eliminar redundancias. Alinear la nuevas unidades de negocio para que no compitan entre ellas.

“Búsqueda” se ocupa de “Búsqueda”. Medios sociales se alinea con comunidad y comunicaciones. No habrá responsables que compitan entre ellos para Video, Fotos, etc.

Será un ejercicio delicado – la descentralización puede crear ineficiencias, pero creo que podremos hallar un buen equilibrio. Amo a Yahoo! y estoy orgulloso hasta la médula de formar parte de ella. Estoy orgulloso de admitir que he llegado a afeitarme una “Y” en mi cabeza. El prinicpal motivo por el que me he decidido a escribir éste manifiesto es mi absoluta convicción que, al igual que en el pasado, tenemos por delante una tremenda oportunidad.

No pretendo tener la única respuesta, pero necesitamos iniciar el proceso. El cambio es necesario y es necesario ya. Podemos ser una empresa más fuerte y más rápida – una empresa con una visión más clara, funciones mejor definidas y responsabilidades inequívocas. Puede que hayamos tropezado y caído pero la carrera es una maratón. No digo que sea fácil. Requerirá coraje, convicción, conocimiento profundo y un compromiso férreo. Estoy ansioso por aceptar el reto. Levantémonos. Cojamos al toro por los cuernos. Y dejemos de comer mantequilla de cacahuete.

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