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Confundidos por el azar (36)

Por babalum, 26-04-2007 10:16 pm

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NEUROBIOLOGIA

Mediante el estudio de pacientes con determinadas zonas del cerebro dañadas, los neurólogos han podido ir estableciendo con qué partes de nuestro cerebro están relacionadas determinadas funciones y nos permiten percibir las cosas, y comportarnos, de una manera dada. Somos, nos guste o no, prisioneros de nuestra biología. La psicología evolutiva plantea que no hemos desarrollado la habilidad de entender las probabilidades porque no tuvimos que hacerlo, pero la razón más profunda es que no estamos diseñados para entender las cosas, sino sólo para sobrevivir y procrear. Somos pués descendientes de aquellos que sobreestimaban las probabilidades del peligro ya que los temerarios fueron eliminados antes de poder procrear. Consecuentemente nuestro cerebro se ha desarrollado con sesgos que pueden estorbarnos para movernos en un ambiente más complejo, uno que requiera una valoración más exacta de las probabilidades.

EJEMPLOS DE SESGOS EN LA INTERPRETACION DE PROBABILIDADES

En la literatura conductual encontré más de 40 ejemplos de estos sesgos. Veamos uno de los tests, realizado a un gurpo de médicos:

El test de una enfermedad, padecida por una de cada mil personas, presenta una tasa del 5% de falsos positivos. ¿Cuál es la probabilidad de que una persona perteneciente a una muestra tomada al azar y que da positivo en el test tenga la enfermedad?

El cálculo sería el siguiente. En total, de una muestra de 1.000 personas tomadas al azar tendríamos 50 falsos positivos y un enfermo real. Es decir, solo 1 de los 51 detectados estará enfermo de verdad.

El 80% de los médicos respondió que el 95%, simplemente porque el test tiene un 95% de exactitud. Pero la respuesta correcta es el 2%!!!

…sin comentarios.

SOMOS CIEGOS ANTE LAS OPCIONES

Como inversor en opciones (ver articulo sobre opciones financieras) puedo dar fe de que la gente tiende a subvalorar las opciones, dada la incapacidad de evaluar mentalmente instrumentos que dan como resultado un pago incierto. Veamos el caso de una opción que está un 10% fuera de dinero y que cuesta 1$ (Strike de la opción 110$ de una acción que cotiza a 100$). Dentro de un mes lo más probable es que la acción subyacente no haya subido más de un 10%. Digamos que hay un 90% de probabilidad que la opción no valga nada. No obstante hay una probabilidad del 10% de que su valor sea muy superior al coste de 1$. En el caso de que la acción hubiese subido a 120$ el valor de la opción sería de 10$. Simplificando bastante podríamos decir que el valor esperado de la opción es de 0$*90% + 10$*10% = 1$. Es aquí donde hasta los profesionales confunden el valor esperado de la opción (1$) con el valor más probable (0$) y tienden a tomar decisiones en base al último.

Hay un matiz psicológico adicional. Es mucho más cómodo vivir en un escenario donde sabes con casi certeza que cada día vas a ganar algo, aunque sea poco (como hace el vendedor de opciones que se embolsa el 1$) que no la situación contraria. Hace falta mucho temple y un carácter especial para perder el 90% de las veces para verse recompensado muy de vez en cuando aunque a la larga se gane más.

continúa en el librobit (37) de “Confundidos por el azar”

Algunos libros de Nassim Taleb:

Engañados por el azar - en castellano Engañados por el azar (libro en español en Amazon)
Fooled by Randomness - Confundidos por el azar Fooled by Randomness (libro original en inglés)
Dynamic Hedging - Cobertura dinámica Dynamic Hedging

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Saber frente a hacer: ¿Porque no se logra que se hagan las cosas?

Por babalum, 23-03-2007 4:48 pm

Comento a continuación las ideas principales del artículo del mismo título aparecido en la Harvard Deusto Business Review y publicado anteriormente en el Rotman Magazine.

Babalum

——–

El artículo defiende que en los últimos años los sistemas educativos empresariales han puesto demasiado énfasis en la gestión del conocimiento y el capital intelectual. Nos hemos olvidado que – para hacer algo realmente hace falta ¡hacer algo!

¡ Hay que hacerlo!

Es mucho más fácil mantener conversaciones intelectuales, reunir enormes cantidades de datos, planear estrategias y sistemas que hacerlo. ¿Se han preguntado porque se paga mas por hablar acerca de algo que por hacerlo? Bien, según el autor del artículo es por una sobrevaloración de lo intelectual frente a la acción. También piensa que las empresas se están dando cuenta al igual que las escuelas de negocios.

La ventaja competitiva de una idea brillante dura exactamente tanto como el tiempo que un competidor necesita para implementarla después de haberla copiado. Si el competidor tiene mejor capacidad de implementación puede incluso adelantarse en el lanzamiento. Seguro que se os ocurre más de un ejemplo.

La segunda reflexión que hace el autor es que si primamos el “hacer” sobre “analizar-planificar” necesariamente estaremos aprendiendo mientras caminamos y consecuentemente nos equivocaremos.

Hacer=aprender=cometer errores

Entonces, si en las empresas queremos que se conciban ideas inteligentes y se pongan en práctica y aprendamos por el camino, es necesario tolerar el error.

Me viene a la mente otra frase que he oido en algún momento: “El error es bueno siempre y cuando no se convierta en un hábito”. También podríamos decir: “El error es bueno mientras no erremos de forma consistente y constante”.

Hay dos formas de abordar los errores.

1. Intentar descubrir quien cometió el error y hacerle responsable, lo cual suele llevar a organizaciones que dedican el tiempo a ocultar los errores o culpar a otros.

2. Intentar solucionarlos y aprender de ellos para prevenirlos sin interesar demasiado la precisión de la culpa.

La primera opción además genera temor. Aparte de la energía dedicada a la ocultación en vez de a la solución y aprendizaje el temor retrasa y a veces inhibe completamente el flujo de la información dentro de las empresas.

Otro punto interesante es el análisis que hace el autor de uno de los efectos secundarios de las reuniones. Estas no son malas en si mismas si llevan a la acción, pero parece que hay estudios que demuestran que las personas negativas son percibidas como más inteligentes que las positivas y esto redunda en un bloqueo de la acción. Por algún motivo las personas críticas se confunden con personas inteligentes.

Veamos. Si a alguien se le ocurre una idea novedosa o creativa seguramente tendrá puntos débiles. Es lógico ya que es nueva y no ha pasado por los ajustes y correcciones por los que han pasado normalmente todas las ideas que hoy en día están en funcionamiento. En realidad será muy fácil para cualquiera encontrar muchos maneras de atacar la idea y rápidamente parece que el que ha tumbado la idea es inteligente y el que la presentó es tonto por no haber visto todos los inconvenientes. Lamentablemente se trata de un comportamiento muy habitual en reuniones empresariales y que seguro inhibe cientos de valiosas ideas, sobretodo entre los colaboradores más introvertidos o menos seguros de si mismos.

Creo personalmente que en realidad es mucho más valioso el concebir ideas nuevas por muy descabelladas que parezcan que desmontarlas. Es más, por muy descabellada que sea la idea, si por un momento se aparta el escepticismo y se acepta, muchas veces ésta suele llevar a una segunda generación de ideas derivadas y… sorpresa! éstas suelen ser mucho más implementables. Ver cualquiera de los libros de Edward De Bono sobre creatividad o pensamiento lateral.

Recordad que en la primera fase de un brainstorming está PROHIBIDA la crítica (aunque sea positiva).

Decisión no es igual a implementación

Solemos obcecarnos en tomar la decisión correcta. Tenemos temor a equivocarnos. Incurrimos en un sobrecoste en tiempo, recursos, peticiones de datos, informes y reuniones para asegurarnos de tomar la decisión correcta. Según el autor esto ya representa un primer obstáclulo para poner en marcha algo y ver si funciona o como funciona.

Pero solemos olvidar que una vez tomada la decisión no cambia nada. ¡Hay que ponerla en práctica!

Ok. Pues vamos a ponerla en práctica. Diseñemos un plan de implementación. Segundo error! Necesariamente alguién dedicará todo su esfuerzo y tiempo a planificar todos los detalles de la decisión en vez de empezar a caminar y aprender con la práctica.

El autor recoge una frase de David Kelley, fundador y antiguo consejero delegado de Ideo:

“El método de ensayo-error razonado da unos resultados mucho mejores que la planificación realizada por los más brillantes cerebros.”

Métricas inadecuadas

Otra de las barrera a la acción según el autor es tener demasiadas métricas o que éstas sean inadecuadas. Me parece de cajón. Poco más que decir.

La competencia interna como inhibidor de la acción

Las empresas que priman la competencia interna para ser más eficaces se basan en que uno corre más o se esfuerza más si tiene que autosuperarse para ganar a otro. No obstante, si queremos incentivar el aprendizaje y eliminar el temor a equivocarnos debemos crear un entorno de confianza y seguridad. Esto es todo lo contrario que un ambiente competitivo. Ya ni hablemos de los instintos que llevan a desear el fracaso de la nueva idea del colega “trepas” o del departamento preferido del director general.

Cuál es pués la solución?

La solución es hacer algo. Siempre es preferible hacer algo pequeño para mejorar respecto a ayer que un plan perfecto para una solución óptima que nunca se implementa. Añado que algunas veces “una decisión es mejor que ninguna, aunque sea a cara o cruz”.

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