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Inspirando a Google

Por babalum, 22-12-2008 10:38 pm

Resumo los principales puntos de una charla que dió el gurú del marketing Seth Godin hace ya unos años a un equipo de Google para inspirarles en el desarrollo de nuevos productos.

El video original dura 48 minutos y en Google Video hay una versión subtitulada (en inglés).

Puntos principales de la ponencia:

1.      Cuando empezó Google, los expertos recomendaban Google a los novatos,  porque sabían que cualquier novato era capaz de utilizar Google y que si los enviaban a  Yahoo con más de 170 enlaces en su home era más que probable que volvieran para preguntar como usarlo. En realidad los resultados de ambos buscadores eran similares y era muy dificil decir cuales eran mejores.

2.      Google presenta anuncios a la gente que quiere verlos en el momento que quiere verlos. Cuando teclean “maquina de café” salen anuncios de “maquinas de café”.

3.      Fué  una gran revolución poder poner anuncios a 5 céntimos cuando en el mercado tradicional nos pegábamos para conseguir campañas de 1 Mill. de dólares de por ejemplo: Procter&Gamble.

4.      La gente no compra lo que necesita sino lo que qles hace sentir bien. Cuando compran comida para gatos no compran para el gato sino para si mismos. No hay más que leer las etiquetas. Si la comida de gatos se fabricara teniendo en cuenta al gato, ésta olería ratones y no a salchicha. En USA tenemos el mejor agua del mundo saliendo del grifo, pero nos gastamos una fortuna en agua embotellada. Compramos por la historia que hay detrás y no por la utilidad que pueda tener un producto.

5.      El marketing es como un gran embudo. Sólo una pequeña fracción de la gente que entra en el embudo sale por el otro lado. En Google habéis conseguido tener a la gente que ya ha recorrido 2/3 del embudo.

6.      El marketing de Gmail fue brillante. No era Google el que hablaba de Gmail. Conseguisteis que decenas de miles de personas hablaran por vosotros. Pero en realidad, cuantos usuarios medios necesitaban 1GB de espacio para su correo?

7.      Habéis conseguido merecer que la gente hable sobre Google. De la misma forma que si viésemos una vaca púrpura hablaríamos sobre ella. No porque es bonita o útil sino porque es algo remarcable.

8.      La marca Google encierra un mensaje. Cuenta una historia. La gente paga por historias y compra los mensajes, no los productos/objetos que las sustentan.

9.      Si quieres que hablen de ti. Tienen que querer tu marca y si quieres que la quieran, la has de querer tú también.

10.   Si consigues que hablen de ti podrás pasar “de buscar clientes para tus productos” a “buscar productos para tus clientes”.

11.   La clave es construir productos acerca de los que la gente quiera oír hablar y hablarles en el momento y en la forma que quieren oír hablar de ellos. Entonces tienes su permiso automático y además de ésta forma ellos mismos te harán todo el marketing. Esto es justo lo contrario que el mercado publicitario tradicional que se basa en tener suficiente dinero para poder interrumpir a la gente (en televisión, prensa, radio, banners etc. ) para vender más, ganar más dinero y poder interrumpir todavía a mas gente.

12.   Si queréis seguir creciendo debéis buscar aquellas cosas que tengan el potencial de que si a mi me gustan se los recomendaré a un amigo que también las utilizará y a continuación también os recomiende.

13.   Curioso! Uno de los oyentes pregunta acerca de que han hecho mal en Google Maps (parece que internamente no estaban muy satisfechos hace 2 años).

14.   Es un error lanzar un producto cuando aun es mediocre solamente por ser el primero, aunque tenga mucho efecto de red. Ni Google ni Ebay fueron los primeros. No hace falta inventarlo. Hay que lanzarlo cuando sea bueno, se tenga una buena historia a contar y en el momento en el que la gente esté dispuesta a escucharte.

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La segunda prioridad mata siempre a la primera

Por babalum, 05-11-2008 10:39 pm

Recupero una reflexión de un libro que leí hace ya bastantes años. Se trata de “Un adiós a la empresa – aprendiendo a hacer negocios” de J.F.Pérez-Orive. El libro contiene algunas conclusiones fundamentales sobre el mundo de la empresa.

Son de ese tipo de conclusiones que a priori pueden parecer triviales o poco significativas pero que podrá apreciar en toda su esencia aquél que lleve ya unos cuantos lustros lidiando en estas plazas.

Nota Babalum: resumo libremente el capítulo correspondiente.

“La segunda prioridad mata siempre a la primera…salvo que forme parte de ella”.

prioridadesUn mundo feliz es aquel en el que las personas ven diferentes acciones como caminos paralelos y compatibles. Importa más el camino que saber hacia donde llevará. En este mundo, cabe todo. El mundo feliz es ordenado y pacífico. En él los días son de veinticuatro horas y hay tiempo de todo.

El mundo real, por el contrario, es aquel donde habrá que elegir, si queremos conseguir cosas. En éste mundo, dar por hecho que se puede ser eficaz y no molestar a nadie tiene algo de utopía. No todo cabe y hay caminos que no llevan a ninguna parte. Es conflictivo. Las acciones se atropellan, las personas se cansan y un día tiene de seis a catorce horas, según la edad o salud del individuo.

Un fenómeno social en auge es pretenderlo todo. Se tiene muchos objetivos. Aquellos que conocen por experiencia o por intución el mundo real no son así. Tienen prioridades.

La diferencia es fundamental. El primero solo responde a la pregunta de ¿Que quiero hacer? En cambio el segundo responde a dos preguntas: ¿Que quiero hacer? y ¿de qué he de prescindir?

Para el primero alcanzar el objetivo es gratis, el segundo, no obstante, reconoce que tendrá que pagar un precio. El coste de hacer una cosa es abandonar otra.

A partir de aquí el autor llega a su lista de conclusiones de aplicación inmediata:

1. La prioridad se debe lograr en su totalidad. No podamos quedarnos a medias.

2. Cuando tengamos varias prioridades, hemos de plantearnos si se pueden o no incluir como parte de la prioridad principal; esto es, si se se pueden satisfacer de camino a la prioridad principal a coste razonable y en tiempo prudencial.

3. Si no se cumple el punto anterior, es porque son incompatibles por razones de propósito, de coste o de plazos.

4. Las incompatibilidades por razones de propósito, hay que descartarlas por definición. Las incompatibilidades por razones de coste a veces se podrán asumir si el precio se puede pagar. Las incompatibilidades por razones de plazo suelen ser intocables y si no se descartan suelen llevar a un cambio de prioridad (Babalum: un cambio muchas veces no reconocido de forma explícita).

5. La forma de identificar segundas prioridades es fácil, ya que de por sí no consiguen el objetivo.

6. Tener terceras o cuartas prioridades es frecuente y se corresponde con una concepción del mundo feliz, pero producen confusión y no llevan a ninguna parte.

Un adiós a la empresa – J.F.Perez-Orive

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Evolución de Babalum

Por babalum, 29-10-2008 11:59 pm

Hoy quiero compartir con vosotros la evolución que gracias a vosotros está teniendo éste Blog . Muchos caéis aquí por casualidad y se que otros vais volviendo con cierta frecuencia para ver si hay novedades. 

Desde que inicié ésta aventura el artículo que ha tenido mejor acogida ha sido: ¿Porque no sabemos detectar el engaño o las mentiras? aunque en su conjunto se podría decir que la serie de librobits sobre el libro Confundidos por el azar (1) de Nassim Taleb es el que más atención ha atraido.

Como podéis apreciar en la gráfica, Babalum empezó de forma muy discreta y aunque todavía está muuuuy muuuuy lejos :-) de algunos blogs con “tráfico del de verdad” es gratificante ver su evolución.

Evolución Babalum

Evolución Babalum

Hubo un momento de inflexión que fué cuando Yonderboy hizo una pequeña mención sobre los resúmenes del libro de Taleb en Barrapunto.com. Ese mes tuve 8.800 páginas vistas en vez de las 30 que solía tener y gracias a dicha difusión cambiaron las cosas.

A partir de ese momento, poco a poco pero de forma constante Babalum ha ido captando más y más atención y ahora está alrededor de las 6.400 /mes.

¿Quien lo hubiese dicho entonces?

Saludos, Babalum

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La economía de lo gratuito – un avance del futuro libro de Chris Anderson

Por babalum, 21-10-2008 6:44 pm
Chris Anderson - La economia de lo gratuito

Chris Anderson - La economía de lo gratuito

Estoy ahora mismo en la conferencia EEC08. Está presentando Chris Anderson, el autor del conocido concepto de “The long Tail” o “La larga cola”. Lo que en lenguaje coloquial se conoce de toda la vida como “Hay gente para todo” ;-) .

Ver traducción al castellano del famoso artículo “La larga cola” en Babalum.

Os resumo, mientras va hablando, los principales puntos de su ponencia:

En primer lugar veamos que conceptos podemos asociar con “Gratis”

  • Es una estrategia de marketing. Regalar algo con el fin de vender otro producto.
  • Otro concepto de “Gratis” gira alrededor de los contenidos gratuitos que son subvencionados por la publicidad (TV, Radio, muchos contenidos en Internet…)

En realidad estos conceptos provienen del siglo XX. Dicho siglo se caracteriza porque en general los productos tienden a ser más caros cada año y en realidad lo que es gratuito tiene que estar subvencionado de forma directa.

Hay una expresión inglesa que ilustra éste punto: “There’s no such thing as a free lunch”. Que vendría a ser algo como: “Una invitación a comer nunca es gratis”.

En el siglo XXI la tendencia se invierte y las cosas tienden a ser más baratas cada día. En éste entorno “Gratis” significa subvención indirecta.

Ahora el lema es: “The best things in life are free”. “Lo mejor de la vida es gratis.”

Que ocurre cuando las cosas se vuelven gratuitas?

Recordemos la Ley de Moore que indica que la capacidad de los semiconductores se dobla cada dos años. Si lo formulamos de otra manera se puede decir que el coste de los semiconductores se reduce en un 50% cada dos años. Es decir el precio tiende a cero o casi cero. El bien pasa de ser escaso a ser abundante.

Que implica el hecho de que se pueda disponer de forma abundante de un bien que antes era escaso? Moore dijo ya hace años que deberíamos malgastar transistores. Los paradigmas tienen que cambiar y se debe malgastar aquello que no tiene coste a cambio de preservar aquello que si lo tiene.

Algunos ejemplos de productos cuyo coste está tendiendo a cero:

- Microchips

- Web Hosting y espacio de almacenamiento.

Veamos un ejemplo.

Antiguamente estábamos preocupados por el espacio de nuestros buzones de correo. Debíamos utilizar tiempo para limpiar el correo, seleccionar aquellos que queríamos guardar y archivar en otro sitio todo lo demás. En caso contrario excederíamos el tamaño de nuestra cuenta y dejaríamos de recibir correo (me suena…).

Hoy en día, debido a que el espacio de almacenamiento es casi gratuito ya no hace falta que dediquemos tiempo a gestionar nuestro correo. Simplemente lo guardamos todo en nuestra cuenta de Gmail o cuentas de otros proveedores que ofrecen espacio ilimitado (o casi). Desperdiciamos espacio de almacenamiento y ahorramos el que realmente es un recurso escaso y finito: nuestro tiempo.

- Ancho de banda: el precio cae un 50% cada 14 meses. No cuesta dinero extra llegar a todo el mundo en vez de una persona. El resultado es YouTube. El coste de emitir video es demasiado barato para medirlo y por lo tanto es ilimitado.

Otra lección que podemos aprender de YouTube es que la calidad del video no es relevante. La gente valora en función de lo que es relevante para ellos.

Muchos prefieren poder tener millones de videos a su alcance aunque la calidad sea mala que ver un número limitado de videos de alta calidad. Podemos también concluir que la calidad es un término relativo.

En YouTube podemos encontrar miles de videos que no sirven para nada. YouTube desperdicia ancho de banda a raudales. Esto es posible porque el coste del ancho de banda es virtualmente cero.

Todo ello nos lleva a un nuevo paradigma económico:

“En un mercado competitivo el precio cae hasta alcanzar su coste marginal” Es decir el coste que cuesta hacer una unidad adicional.

Por lo tanto las industrias que compiten en el sector digital acabarán teniendo que ser gratis. Es inevitable. Además, según Chris, a nivel estratégico deberíamos considerar como gratuito todo aquello cuyo coste unitario tiende a cero..

Freemium

Uno de los aspectos de la economía de lo gratuito que aparece en éste siglo es lo que Chris llama Freemium. Sólo algunos pagan por una versión completa. Se ofrece el 99% del servicio de forma gratuita y sólo un 1% paga. Éste 1% subvenciona al resto. Esto es posible porque el coste del 99% es casi despreciable.

Cuando un bien escaso se vuelve abundante salen a la luz nuevos factores que son escasos: tiempo, dinero, reputación…

Debemos redefinir nuestro negocio en función de aquello que realmente será escaso.

Veamos el caso de la industria discográfica. La música en formato digital acabará siendo gratis. El cantante Prince muy consciente de ello, regaló su último CD. El bien abundante era el CD de música que de todas formas todo el mundo se descargaría en cuanto saliera a la venta. A cambio obtuvo prestigio y reputación para vender su bien escaso: su tiempo en forma de entradas para el concierto que estaba promocionando.

Otra industria que ha redefinido su negocio es Ryanair. Han cambiado su modelo de negocio de vender butacas en un avión por otro donde venden todo lo que está de alguna forma relacionado con viajes o el rato que los pasajeros pasan en contacto con ellos: ingresan por publicidad, venden paquetes turísticos, estancias en hoteles, alquiler de coches y ahora están incluso pensando en montar un sistema de juego online a bordo.

Otro ejemplo claro para Chris es la industria de los juegos de video. Chris cree que los juegos estarán online y serán gratis. Se pagará por otros conceptos (como ahora en second life donde se paga por tener un terreno).

Finalmente, el último punto gira alrededor de la economía del regalo en la cual se obtiene un servicio gratuito a cambio de aportaciones no dinerarias (Wikipedia)

The Long Tail – Chris Anderson

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El Directivo Zanahoria

Por babalum, 18-10-2008 12:57 pm

Te has preguntado alguna vez porque los altos ejecutivos cobran tantísimo más en las organizaciones más grandes?

Dirás, cobran mucho porque las empresas que gestionan, mueven mucho. Ciertamente. Es màs fácil derivar salarios millonarios de un presupuesto grande que no de uno pequeño. Por lo tanto ya tenemos la primera condición necesaria.

Pero, no por mover más dinero hay que pagar más caros los recursos, no? No por ser una empresa más grande es aceptable pagar más por las materias primas o culquier otro recurso.

Busquemos un poco más.

Seguro que la gestión de una empresa de 50.000 empleados es compleja y se requieren muchos conocimientos, habilidades y relaciones. No obstante, el día tiene 24 horas tanto para el máximo ejecutivo de una compañía de 100 personas como el que se supone que gestiona un imperio empresarial. Además si vamos más lejos y al segundo le quitamos toda la parafernalia de símbolos de status: aviones privados, chófer, batería de secretarias, superdespachos y hordas de empleados dispuestos a hacerle la pelota, a cuanto se reduce la diferencia?

Es probable que comparando cualidades sigamos valorando más al segundo ¿pero multiplicar por 20 o más su salario?

Bueno, pues será porque sus decisiones tienen más impacto para el valor de la compañia.

Suena bien, no?

Saquemos la lupa y veamos que estamos diciendo. Que creencia subyace a ésta explicación?

Que el mundo es justo? Que a quien más aporta más le corresponde? Así, por las buenas? En el tierno mundo empresarial?

De verdad tienen tanto impacto las decisiones de una sóla persona en una empresa de 50.000 empleados? Quizás si, pero en todo caso hay una asimetría en el impacto que puede tener el máximo directivo de una compañia. Es más facil que destruir que crear valor. En un momento de locura éste puede reorganizarlo todo y cargarse la empresa. Dificilmente un administrativo puede lograr el mismo efecto desde su cubículo. Conceder acciones y/o stock options en esos casos parece dar garantías a los accionistas ante riesgos como el descrito.

Nota de Babalum: No quisiera que se me malinterpete aquí. No se pone en tela de juicio la valía profesional del directivo, se cuestiona que su retribución esté relacionada con dicha valía.

Pero en realidad, cuantas veces éstos directivos están apartadas de la gestión operativa y son simplemente la encarnación de un símbolo para una compañia. De vez en cuando se van cambiando y la empresa sigue su curso como si tal cosa. Incluso cuando son reemplazados por falta de confianza o mala gestión aparecen en otra empresa similar con un cargo similar.

Nos estamos acercando al meollo de la cuestión. Las claves están en las hordas de empleados dispuestos a hacer la pelota, el impacto que tienen los símbolos en el comportamiento humano y la dificultad de medir la aportación real de cada uno en el complejo mundo de la gestión empresarial.

En la “Lógica oculta de la vida” Tim Harford dedica un capítulo entero a éste tema y cita una frase del economista Ed Lazear:

“El salario del Vicepresidente está mucho más orientado a motivar a los miembros de su equipo que a él msimo”

Para Harford todo está fundado en lo que se llama la teoría del torneo. En los torneos se premia el rendimiento relativo. Cuando es difícil poner objetivos absolutos, el sistema de torneo permite incentivar y premiar al mejor en relación a sus compañeros. A pesar de tener algunos daños colaterales, como apuñalar al compañero, es un sistema adoptado, con mayor o menor sutileza, por la mayoría de grandes organizaciones.

Para que el torneo funcione tiene que haber un premio. Uno de los mayores premios es el ascenso y el salario/status que acompañan al puesto. El tamaño del premio vendrá determinado por varios factores. Algunos obvios, pero otros no tanto.

Parece que cuanto más dependa el ascenso del factor suerte, mayor debe ser el premio para que valga la pena luchar. Nadie compraría un boleto de lotería si el premio fuese pequeño y las probabilidades bajas.

Otro factor es que cuanto más fácil y cómoda sea la vida del Vicepresidente, más duro trabajarán las personas en su organización para alcanzarlo. Imaginate si además de ir en avión privado y poder decir que trabaja mientras juega al golf o ésta comiendo en los restaurantes más selectos del mundo, casi no tiene responsabilidad operativa, tiene chófer, cobra millones, tiene tiempo para cuidarse y broncearse en su gimnasio privado etc.

Si en tu empresa sólo hay uno o dos niveles jerárquicos lo racional es que la dispersión salarial sea baja. Pero a medida que se van añadiendo niveles se van multiplicando los salarios, no por responsabilidad o capacidad (que se presupone) sino para mantener a los equipos dispuestos a trabajar duro y hacer lo que sea para alcanzar el siguiente nivel. De ésta manera se puede llegar a multiplicar por 1000 el salario más bajo y la compensación del máximo directivo de una gran organización.

Obviamente hay que rodear todo ello de un halo de seriedad, disursos grandilocuentes y todo tipo propaganda acerca de la importancia y leyendas sobre capacidad de dicho directivo.

En caso contrario el sistema perdería su credibilidad y se descubriría el pastel…de zanahoria.

(…y posiblemente el primer sorprendido sería el propio Vicepresidente?)

La lógica oculta de la vida – Tim Harford

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