El manifiesto original en inglés se puede leer aquí.
Hay división de opiniones acerca de si el manifiesto, enviado por email interno en Yahoo! por el Senior VicePresident de Yahoo, fué filtrado adrede por el propio Brad o si su intención era que fuera estrictamente interno. En cualquier caso estoy seguro que muchos empleados de grandes organizaciones o multinacionales sentirán que Yahoo! no es el único que tiene este tipo de problemas.
Acerca de las soluciones que plantea, pueden parecer correctas a priori pero con bastantes matices en una segunda lectura. Para mi gusto se habla muy poco de clientes y usuarios y todo versa alrededor de ellos mismos y de su propio ombligo.
Babalum
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(traducción libre)
Hace tres años y medio me uní de forma entusiasta a Yahoo! La oportunidad era enorme. Teníamos un equipo fantástico para reconstruir Yahoo! Fue una experienca muy profunda y he tenido la gran suerte de formar parte del cambio radical que ha dado nuestra empresa.
Nuestros éxitos hablan por si mismos. Más usuarios y más rentabilidad que nunca. Estoy orgulloso de ello cada día. Al igual que muchos compañeros amo ésta compañia. Pero no todo está bien. El pasado jueves el artículo publicado en el New York Times dió bastante en el clavo sobre temas bastante dolorosos.
Aunque le faltaban detalles concretos sus conclusiones eran bastante certeras y consecuentemente creo que es una clara señal para despertar. Una señal y una llamada a la acción que nos hacia mucha falta. Un claro mensaje con el que yo personalmente así como demasiados empleados de Yahoo estamos de acuerdo. Un mensaje por el cual deberíamos estar agradecidos. Un mensaje que nos recuerda que la fortaleza de una persona no se mide por el número de veces que se cae o es tumbada sino por su resolución y capacidad a levantarse de nuevo. Lo mismo es cierto para nuestra compañia en estos momentos. Ha llegado el momento para volver a levantarse. Creo que debemos aceptar nuestros problemas y retos y emprender acciones decisivas.
Tenemos la oportunidad – de hecho la invitación – de enviar un claro y rotundo mensaje a nuestros accionistas y a Wall Street, a nuestros anunciantes y empresas amigas, a nuestros empleados (acutales y futuros), y a nuestros usuarios. Todos ellos nos están suplicando por una señal para que reconozcamos y entendamos nuestros problemas. Una señal inequivoca de que estamos trazando el camino hacia un cambio fundamental. Nuestra dirección y velocidad actual simple y llanamente no sirven.
Parches y medidas para el corto plazo no nos llevarán allí. Ha llegado la hora de volver a levantarnos y corresponder a esa invitación.
Imagino que entre nuestros altos directivos hay mucha discusión acerca de los retos a los que nos enfrentamos. Aún a riesgo de sonar redundante, quiero compartir mi visión de la situación actual y ofrecer un camino recomendado hacia adelante. Un intento de ser parte de la solución en vez del problema.
Reconociendo nuestros problemas.
Nos falta una visión cohesionada para nuestra empresa. Queremos hacerlo todo en todas partes para todos. Esto lo sabemos desde hace años, hablamos de ello de forma incesanted pero no hacemos nada para solucionarlo. Nos aterra quedar fuera de algo. Somos reactivos en vez de marcar nuestro propio camino. Estamos divididos y atrincherados en nuestros silos y demasiado frecuentmente no hablamos ni entre nosotros. Y cuando coincidimos y hablamos no es para colaborar en la consecución de una estrategia focalizada sino para discutir y pelearnos acerca de áreas de responsabilidad, estrategias y tácticas.
Nuestra tendencia repetida a contratar directivos de otras compañias ha resultado en visiones completamente divergentes acerca de lo que significa ganar – en vez de un equipo de líderes que haga vibrar a la compañia alrededor de una estrategia cohesionadora. He oido que nuestra estrategia es comparada con “intentar untar con mantequilla de cacahuete” toda la inmensidad de oportunidades que continúan emergiendo cada día en el mundo online. El resultado es un fina capa de inversión repartida por todas las iniciativas que emprendemos y por ello no podemos focalizarnos en nada. Odio la mantequilla de cacahuete. Todos deberíamos odiarla. Nos falta una clara asignación de cargos, funciones y responsabilidad sobre resultados. El síntoma más doloroso de ésto es la inmensa redundacia que existe a lo largo de toda nuestra organización.
Actualmente operamos en una estructura – por supuesto creada con la mejor de las intenciones – que se ha vuelto excesivamente burocrática. Para demasiados empleados existe otro empleado en la organización con la mismas responsabilidades o con un solapamiento de funciones dramático. Ésto nos hace ser lentos y carga a la empresa con excesivos y innecesarios costes. Igualmente problematico es la pregunta acerca de a quién en la organización realmente le corresponde la PROPIEDAD del éxito de un producto, servicio o funcionalidad? A los de proucto, a marketing, ingeniería, estrategia corporativa, finanzas… haya tanta gente al cargo (o que creen que están al cargo) que no está claro quien realmente está al cargo o si últimamente no hay nadie al cargo.
El resultado es que las decisiones suelen ser elevadas hacia arriba en vez de hacia abajo. Se requiere tomar decisiones por comités or por consenso y desmotiva a los innovadores a romper moldes…pensar fuera de la caja. Hay razones por las que un centrocampista y un lateral tienen asignadas claras areas de actuación. Para evitar pisarse unos a otros o perder balones. En nuestra organización sabiendo que la pelota la lleva otro y por otro lado evitando chocar unos con otros nos hemos vuelto tímidos en la persecución de nuestros objetivos. Y perdemos el balón. Nos falta decisión. Combinando falta de focalización, responsabiliidades poco definidas el resultado que tenemos es que las decisiones o no se toman o son tomadas cuando ya es demasiado tarde.
Sin una visión clara y focalizada y sin una clara asignación de funciones y responsabilidades nos falta la perspectiva para guiar nuestras decisiones y visibilidad acerca de quien se supone que tiene que tomarlas. Continuamente tenemos problemas con decisiones delicadas o con implicaciones importantes. Estamos secuestrados por el efecto de paralisis por analisis. Y al final siempre acabamos dedicandonos a iniciativas que compiten (o son redundantes) o a oportunidades por sinergia entre diferentes departamentos de nuestra empresa:
• YME vs.. Musicmatch
• Flickr vs. Photos
• YMG video vs. Search video
• Deli.cio.us vs. myweb
• Messenger y plug-ins vs. Sidebar y widgets
• Social media vs. 360 y Grupos
• Front page vs. YMG
• Estrategia global de las Unidades de Negocio (BU) vs. Estrategia global Internacional
Hemos perdido nuestra pasión por ganar. Demasiados empleados simplemente vienen a pasar las horas de su jornada laboral sin pasión, sin comprometerse con ser parte de las solución. Y nosotros no hacemos nada mientras empleados – en todos los niveles – pueden simplemente pasar el rato. Quién es responsable? Y si fuera poco, nuestros sistemas de compensación no están alineados con nuestro éxito. Empleados con un bajo nivel de resultados que llevan muchos años con nosotros son recompensados mientras que aquellos con resultados excelentes no son recompensados por sus esfuerzos. Como resultado, los empleados que realmente necesitamos (líderes, tomadores de riesgos, innovadores, apasionados) se decepcionan y se marchan.
Desgraciadamente, muchos que optan por quedarse no son aquellos que nos guiarán por el cambio dramático que necesitamos. Resolver nuestros problemas. Tenemos fortalezas increibles. Casi cada empresa de medios o de comunicación tiene envidia de nuestra posición. Tenemos la mayor audiencia, una audiencia fiel y una marca que es sinónimo de Internet. Si nos levantamos y abrazamos el cambio fundamnetal que necesitamos, ganaremos.
No pretendo que éste sea el único camino para nosotros, pero como mínimo, quiero formar parte de la solución y por ello he diseñado un plan a continuación que creo puede funcionar. Estoy rotundamente convencido que debemos actuar rapidamente o nos arriesgamos de descender todavía más en la niebla. El plan que detallo no es perfecto, pero en cualquier caso ES mejor que nada. Mi plan se basa en tres pilares:
1.Focalizar nuestra visión
2. Restaurar claras funciones y responsabilidades
3. Ejecutar un reorganización radical
1. Focalizar nuestra visión:
a) Necesitamos definir de forma clara e inequivoca que somos y que no somos (Nota de Babalum: en este tipo de procesos pondría mucho énfasis en la segunda parte. Es sorprendente ver como las áreas definidas a medias como “no somos” resurgen y vuelven a absorber recursos en un abrir y cerrar de ojos)
b) Necesitamos eliminar (vender?) negocios no estratégicos y eliminar proyectos y negocios duplicados. Creo que necesitamos recoger nuestra fina capa de mantequilla de cacahuete y esculpir con ella una estrategia diseñada para un único objetivo. No podemos simplemente preguntar a cada unidad de negocio que piensen en aquellas cosas que dejarían den hacer. El resultado continuaría siendo una estrategia sin cohesión. La dirección tiene que venir desde arriba.
Necesitamos definir nuestras apuestas y apostar y no pensar en segundos objetivos. Si creemos que el negocio de medios maximizará nuestro ROI (retorno sobre la inversión) entonces no temamos acerca de reducir la inversión en otras áreas. Necesitamos tomar decisiones duras, aricularlas e implementarlas con pulso firme – y aceptar que a algunas personas (usuarios/socios/empleados) no les va a gustar. El cambio es duro.
2. Restaurar claras funciones y responsabilidades
a) Los actuales responsables de negocio tienen que ser hechos responsables acerca de la situación en la que nos encontramos hoy – las cabezas tienen que rodar.
b) Debemos crear roles de para altos directivos que sean globalmente responsable para un linea de negocio concreta (una variante de la estrategia de General Motors que funcionaría con el nuevo enfoque de Yahoo!)
c) Debemos rediseñar nuestros sistemas de incentivos y desempeño. Creo que hay demasiados responsables de unidades de negocio que van sobreviviendo con resultados inaceptables, o lo que es peor con un liderazgo inaceptable. Con demasiada frecuencia ellos (nosotros!) son los mayores causantes de los problemas expuestos en éste escrito.
Debemos dar una señal tanto a nuestros empleados como a nuestros accionistas que vamos a hacer responsables a éstos líderes (nosotros mismos) de la implementación del cambio. Construyendo alrededor de ellos una fuerte estructura inequívoca como la de General Motors, no solo reforzaremos a éstos líderes sino que eliminaremos gran parte de nuestra estructura redundante matricial. Deberá quedar clarísimo en la organización, quien tiene capacidad de tomar una decisión y las funciones deberán ser transparentes. Con una mayor capacitación surgirá una mayor responsabilidad – los líderes toman las decisiones, el resto de la empresa ayuda a implementar las decisiones y finalmente los líderes vivirán/morirán en función de los resultados de sus decisiones.
Desde mi punto de vista, demasiadas veces nuestro sistemas de compensación simplemente extiende más mantequilla de cacahuete. Debemos ser mucho más agresivos acerca de resultados y acerca de compensación basada en resultados. Esto solo nos ayudará a acelerar nuestra capacidad para eliminar a los que no dan resultados y mejorar la situación para nuestros hambrientos empleados motivados y productivos.
3. Ejecutar un reorganización radical
a) Nuestra actual estructura de unidades de negocio debe ser eliminda.
b) Debemos descentralizar de forma dramática nuestras decisiones y elimar al máximo nuestra organización matricial.
c) Debemos reducir nuestra plantilla en un 15-20%. Estoy convencido que simplemente debemos eliminar las redundancias que hemos creado y el primer paso es restructurar la organización. Podemos ser más eficientes con menos gente y podremos hacer más en menos tiempo. Debemos retornar la capacidad de tomar decisiones a un nuevo grupo de unidades de negocio y a sus líderes. Pero nunca lo conseguiremos con cambios pequeños o incrementales. Debemos repensar como rediseñarnos para ganar.
Independientemente de propuestas concretas de como debería ser ésta reorganización deberán quedar representados dos elementos clave: Eliminar la estructura matricial. Capacitar una nueva generación y modelo de Directores Generales para ser directores de verdad. Producto, markting, experiencia de usuario & diseño, ingeneria, desarrollo de negocio y operaciones deberán reportar todos a un pequeñon número de Directores Generales con un foco estrecho y bien definido. No dejar ni un resquicio de duda acerca de quien será hecho responsable de los resultados. Eliminar redundancias. Alinear la nuevas unidades de negocio para que no compitan entre ellas.
“Búsqueda” se ocupa de “Búsqueda”. Medios sociales se alinea con comunidad y comunicaciones. No habrá responsables que compitan entre ellos para Video, Fotos, etc.
Será un ejercicio delicado – la descentralización puede crear ineficiencias, pero creo que podremos hallar un buen equilibrio. Amo a Yahoo! y estoy orgulloso hasta la médula de formar parte de ella. Estoy orgulloso de admitir que he llegado a afeitarme una “Y” en mi cabeza. El prinicpal motivo por el que me he decidido a escribir éste manifiesto es mi absoluta convicción que, al igual que en el pasado, tenemos por delante una tremenda oportunidad.
No pretendo tener la única respuesta, pero necesitamos iniciar el proceso. El cambio es necesario y es necesario ya. Podemos ser una empresa más fuerte y más rápida – una empresa con una visión más clara, funciones mejor definidas y responsabilidades inequívocas. Puede que hayamos tropezado y caído pero la carrera es una maratón. No digo que sea fácil. Requerirá coraje, convicción, conocimiento profundo y un compromiso férreo. Estoy ansioso por aceptar el reto. Levantémonos. Cojamos al toro por los cuernos. Y dejemos de comer mantequilla de cacahuete.
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