Comento a continuación las ideas principales del artículo del mismo título aparecido en la Harvard Deusto Business Review y publicado anteriormente en el Rotman Magazine.
Babalum
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El artículo defiende que en los últimos años los sistemas educativos empresariales han puesto demasiado énfasis en la gestión del conocimiento y el capital intelectual. Nos hemos olvidado que – para hacer algo realmente hace falta ¡hacer algo!
¡ Hay que hacerlo!
Es mucho más fácil mantener conversaciones intelectuales, reunir enormes cantidades de datos, planear estrategias y sistemas que hacerlo. ¿Se han preguntado porque se paga mas por hablar acerca de algo que por hacerlo? Bien, según el autor del artículo es por una sobrevaloración de lo intelectual frente a la acción. También piensa que las empresas se están dando cuenta al igual que las escuelas de negocios.
La ventaja competitiva de una idea brillante dura exactamente tanto como el tiempo que un competidor necesita para implementarla después de haberla copiado. Si el competidor tiene mejor capacidad de implementación puede incluso adelantarse en el lanzamiento. Seguro que se os ocurre más de un ejemplo.
La segunda reflexión que hace el autor es que si primamos el “hacer” sobre “analizar-planificar” necesariamente estaremos aprendiendo mientras caminamos y consecuentemente nos equivocaremos.
Hacer=aprender=cometer errores
Entonces, si en las empresas queremos que se conciban ideas inteligentes y se pongan en práctica y aprendamos por el camino, es necesario tolerar el error.
Me viene a la mente otra frase que he oido en algún momento: “El error es bueno siempre y cuando no se convierta en un hábito”. También podríamos decir: “El error es bueno mientras no erremos de forma consistente y constante”.
Hay dos formas de abordar los errores.
1. Intentar descubrir quien cometió el error y hacerle responsable, lo cual suele llevar a organizaciones que dedican el tiempo a ocultar los errores o culpar a otros.
2. Intentar solucionarlos y aprender de ellos para prevenirlos sin interesar demasiado la precisión de la culpa.
La primera opción además genera temor. Aparte de la energía dedicada a la ocultación en vez de a la solución y aprendizaje el temor retrasa y a veces inhibe completamente el flujo de la información dentro de las empresas.
Otro punto interesante es el análisis que hace el autor de uno de los efectos secundarios de las reuniones. Estas no son malas en si mismas si llevan a la acción, pero parece que hay estudios que demuestran que las personas negativas son percibidas como más inteligentes que las positivas y esto redunda en un bloqueo de la acción. Por algún motivo las personas críticas se confunden con personas inteligentes.
Veamos. Si a alguien se le ocurre una idea novedosa o creativa seguramente tendrá puntos débiles. Es lógico ya que es nueva y no ha pasado por los ajustes y correcciones por los que han pasado normalmente todas las ideas que hoy en día están en funcionamiento. En realidad será muy fácil para cualquiera encontrar muchos maneras de atacar la idea y rápidamente parece que el que ha tumbado la idea es inteligente y el que la presentó es tonto por no haber visto todos los inconvenientes. Lamentablemente se trata de un comportamiento muy habitual en reuniones empresariales y que seguro inhibe cientos de valiosas ideas, sobretodo entre los colaboradores más introvertidos o menos seguros de si mismos.
Creo personalmente que en realidad es mucho más valioso el concebir ideas nuevas por muy descabelladas que parezcan que desmontarlas. Es más, por muy descabellada que sea la idea, si por un momento se aparta el escepticismo y se acepta, muchas veces ésta suele llevar a una segunda generación de ideas derivadas y… sorpresa! éstas suelen ser mucho más implementables. Ver cualquiera de los libros de Edward De Bono sobre creatividad o pensamiento lateral.
Recordad que en la primera fase de un brainstorming está PROHIBIDA la crítica (aunque sea positiva).
Decisión no es igual a implementación
Solemos obcecarnos en tomar la decisión correcta. Tenemos temor a equivocarnos. Incurrimos en un sobrecoste en tiempo, recursos, peticiones de datos, informes y reuniones para asegurarnos de tomar la decisión correcta. Según el autor esto ya representa un primer obstáclulo para poner en marcha algo y ver si funciona o como funciona.
Pero solemos olvidar que una vez tomada la decisión no cambia nada. ¡Hay que ponerla en práctica!
Ok. Pues vamos a ponerla en práctica. Diseñemos un plan de implementación. Segundo error! Necesariamente alguién dedicará todo su esfuerzo y tiempo a planificar todos los detalles de la decisión en vez de empezar a caminar y aprender con la práctica.
El autor recoge una frase de David Kelley, fundador y antiguo consejero delegado de Ideo:
“El método de ensayo-error razonado da unos resultados mucho mejores que la planificación realizada por los más brillantes cerebros.”
Métricas inadecuadas
Otra de las barrera a la acción según el autor es tener demasiadas métricas o que éstas sean inadecuadas. Me parece de cajón. Poco más que decir.
La competencia interna como inhibidor de la acción
Las empresas que priman la competencia interna para ser más eficaces se basan en que uno corre más o se esfuerza más si tiene que autosuperarse para ganar a otro. No obstante, si queremos incentivar el aprendizaje y eliminar el temor a equivocarnos debemos crear un entorno de confianza y seguridad. Esto es todo lo contrario que un ambiente competitivo. Ya ni hablemos de los instintos que llevan a desear el fracaso de la nueva idea del colega “trepas” o del departamento preferido del director general.
Cuál es pués la solución?
La solución es hacer algo. Siempre es preferible hacer algo pequeño para mejorar respecto a ayer que un plan perfecto para una solución óptima que nunca se implementa. Añado que algunas veces “una decisión es mejor que ninguna, aunque sea a cara o cruz”.
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