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Descubrir lo que realmente piensa una persona

Por babalum, 28-03-2007 7:02 pm

Según Mihnea Moldoveanu, director del Centre for Integrative Thinking (CCMF), hay tres prioncipios básicos para descubrir lo que realmente piensa una persona. Los resumo de forma libre ampliandolos con comentarios de mi propia cosecha.

1. Para descubrir las preferencias de una persona hay que fijarse en sus elecciones.

No basta con fijarse en lo que dice o responde cuando se le pregunta. Hay que fijarse en su comportamiento cuando tiene la posibilidad de elegir. Si hace falta se pueden crear situaciones de forma intencionada, dando libertad absoluta en la elección. Esta elección nos dirá mucho más que cualquier planteamiento teórico o preferencias expresadas sin ninguna implicación real.

2. Para averiguar las creencias de otra persona, fijate en que estaría dispuesto a apostar.

Sobretodo en el ámbito profesional de la empresa (y añadiría en el político) se lanzan opiniones y predicciones sin ninguna base. A veces son declaraciones alineadas con la visión oficial, pero que nadie se cree en realidad. Otras veces se persigue ocultar manipular o aturdir con declaraciones tajantes. También puede ocurrir que la propia persona no sea realmente consciente de sus creencias reales y simplemente lanze una opinión superficial.

En cualquiera de los casos es muy interesante preguntar “Cuanto está dispuesto a apostarse si tiene razón”. Hay muchas variantes dependiendo del tipo de declaración o si se busca ayudar al otro a acotar sus creencias. Por ejemplo se puede podría preguntar: ” Te apuestas 100 $ a que el año que viene venderemos un 5mill € del producto A o prefieres apostar una cerveza a que solo superaremos los 3mill €. La respuesta, el tiempo que tarde en contestar, posibles resistencias al juego etc nos darán muchas pistas acerca de que cree en realidad.

3. Fijarse en las consecuencias de las acciones

Observando las consecuencias de las acciones, tanto las accidentales como las que no lo son, muchas veces se podrán averiguar los propósitos de una persona. Supongamos que sin quererlo un colega destapa un comportamiento inadecuado de un compañero y que éste último es despedido. Según el artículo es muy probable que tengamos razón si pensamos que en realidad ése era el propósito del que destapó el pastel.

No obstante, éste principio no es absoluto y funciona mucho mejor en ámbitos laborales que en la vida privada. Yo añadiría, que también dependerá del ambiente general de la empresa, de su competitividad interna y si las intrigas o luchas políticas son habituales.

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Saber frente a hacer: ¿Porque no se logra que se hagan las cosas?

Por babalum, 23-03-2007 4:48 pm

Comento a continuación las ideas principales del artículo del mismo título aparecido en la Harvard Deusto Business Review y publicado anteriormente en el Rotman Magazine.

Babalum

——–

El artículo defiende que en los últimos años los sistemas educativos empresariales han puesto demasiado énfasis en la gestión del conocimiento y el capital intelectual. Nos hemos olvidado que – para hacer algo realmente hace falta ¡hacer algo!

¡ Hay que hacerlo!

Es mucho más fácil mantener conversaciones intelectuales, reunir enormes cantidades de datos, planear estrategias y sistemas que hacerlo. ¿Se han preguntado porque se paga mas por hablar acerca de algo que por hacerlo? Bien, según el autor del artículo es por una sobrevaloración de lo intelectual frente a la acción. También piensa que las empresas se están dando cuenta al igual que las escuelas de negocios.

La ventaja competitiva de una idea brillante dura exactamente tanto como el tiempo que un competidor necesita para implementarla después de haberla copiado. Si el competidor tiene mejor capacidad de implementación puede incluso adelantarse en el lanzamiento. Seguro que se os ocurre más de un ejemplo.

La segunda reflexión que hace el autor es que si primamos el “hacer” sobre “analizar-planificar” necesariamente estaremos aprendiendo mientras caminamos y consecuentemente nos equivocaremos.

Hacer=aprender=cometer errores

Entonces, si en las empresas queremos que se conciban ideas inteligentes y se pongan en práctica y aprendamos por el camino, es necesario tolerar el error.

Me viene a la mente otra frase que he oido en algún momento: “El error es bueno siempre y cuando no se convierta en un hábito”. También podríamos decir: “El error es bueno mientras no erremos de forma consistente y constante”.

Hay dos formas de abordar los errores.

1. Intentar descubrir quien cometió el error y hacerle responsable, lo cual suele llevar a organizaciones que dedican el tiempo a ocultar los errores o culpar a otros.

2. Intentar solucionarlos y aprender de ellos para prevenirlos sin interesar demasiado la precisión de la culpa.

La primera opción además genera temor. Aparte de la energía dedicada a la ocultación en vez de a la solución y aprendizaje el temor retrasa y a veces inhibe completamente el flujo de la información dentro de las empresas.

Otro punto interesante es el análisis que hace el autor de uno de los efectos secundarios de las reuniones. Estas no son malas en si mismas si llevan a la acción, pero parece que hay estudios que demuestran que las personas negativas son percibidas como más inteligentes que las positivas y esto redunda en un bloqueo de la acción. Por algún motivo las personas críticas se confunden con personas inteligentes.

Veamos. Si a alguien se le ocurre una idea novedosa o creativa seguramente tendrá puntos débiles. Es lógico ya que es nueva y no ha pasado por los ajustes y correcciones por los que han pasado normalmente todas las ideas que hoy en día están en funcionamiento. En realidad será muy fácil para cualquiera encontrar muchos maneras de atacar la idea y rápidamente parece que el que ha tumbado la idea es inteligente y el que la presentó es tonto por no haber visto todos los inconvenientes. Lamentablemente se trata de un comportamiento muy habitual en reuniones empresariales y que seguro inhibe cientos de valiosas ideas, sobretodo entre los colaboradores más introvertidos o menos seguros de si mismos.

Creo personalmente que en realidad es mucho más valioso el concebir ideas nuevas por muy descabelladas que parezcan que desmontarlas. Es más, por muy descabellada que sea la idea, si por un momento se aparta el escepticismo y se acepta, muchas veces ésta suele llevar a una segunda generación de ideas derivadas y… sorpresa! éstas suelen ser mucho más implementables. Ver cualquiera de los libros de Edward De Bono sobre creatividad o pensamiento lateral.

Recordad que en la primera fase de un brainstorming está PROHIBIDA la crítica (aunque sea positiva).

Decisión no es igual a implementación

Solemos obcecarnos en tomar la decisión correcta. Tenemos temor a equivocarnos. Incurrimos en un sobrecoste en tiempo, recursos, peticiones de datos, informes y reuniones para asegurarnos de tomar la decisión correcta. Según el autor esto ya representa un primer obstáclulo para poner en marcha algo y ver si funciona o como funciona.

Pero solemos olvidar que una vez tomada la decisión no cambia nada. ¡Hay que ponerla en práctica!

Ok. Pues vamos a ponerla en práctica. Diseñemos un plan de implementación. Segundo error! Necesariamente alguién dedicará todo su esfuerzo y tiempo a planificar todos los detalles de la decisión en vez de empezar a caminar y aprender con la práctica.

El autor recoge una frase de David Kelley, fundador y antiguo consejero delegado de Ideo:

“El método de ensayo-error razonado da unos resultados mucho mejores que la planificación realizada por los más brillantes cerebros.”

Métricas inadecuadas

Otra de las barrera a la acción según el autor es tener demasiadas métricas o que éstas sean inadecuadas. Me parece de cajón. Poco más que decir.

La competencia interna como inhibidor de la acción

Las empresas que priman la competencia interna para ser más eficaces se basan en que uno corre más o se esfuerza más si tiene que autosuperarse para ganar a otro. No obstante, si queremos incentivar el aprendizaje y eliminar el temor a equivocarnos debemos crear un entorno de confianza y seguridad. Esto es todo lo contrario que un ambiente competitivo. Ya ni hablemos de los instintos que llevan a desear el fracaso de la nueva idea del colega “trepas” o del departamento preferido del director general.

Cuál es pués la solución?

La solución es hacer algo. Siempre es preferible hacer algo pequeño para mejorar respecto a ayer que un plan perfecto para una solución óptima que nunca se implementa. Añado que algunas veces “una decisión es mejor que ninguna, aunque sea a cara o cruz”.

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Tomar el control

Por babalum, 08-08-2006 6:05 pm

Sigo con otro librobit extraido de “El paradigma – Todo lo que necesito saber sobre la empresa lo aprendí en Microsoft” de Julie Bick.

“Todo el mundo quiere ser bueno en su trabajo, pero sacar el máximo de su trabajo ya no significa simplemente completar las tareas a tiempo y dentro del presupuesto.

Para hacer un trabajo realmente destacado, debe pensar en la repercusión de su pieza del rompecabezas. Debe ir más allá del ámbito estricto de sus responsabilidades.

Y si algo no anda bien -tanto si le abruma la carga de trabajo como si se lamenta de tener un mal jefe-, deténgase un momento y piense la manera de tomar el control de la situación.

En otras palabras, no esperes que nadie te resuelva tu situación. Está en tus manos encontrar la manera de realizar lo que deseas y apartar o esquivar los posibles obstáculos.

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Todo proceso se puede mejorar

Por babalum, 22-07-2006 2:44 pm

Extraigo ésta pequeña joya del libro “La paradoja – Todo lo que necesito saber sobre la empresa lo aprendí en Microsoft” de Julie Bick en el que relata sus experiencias en Microsoft en los años 90. A juzgar por lo que describe Julie parece que en aquellos tiempos Microsoft todavía estaba llena de frescura, creatividad e innovación en todos los aspectos. Me refiero no sólo a los tecnológicos si no también a los aspectos de gestión.

Vamos allá.

Según escribe Julie, en aquellos tiempos una de las tareas más aburridas era la integración de todo el código escrito durante el día por todos los programadores de un equipo. Normalmente éste trabajo lo hacian programadores menos expertos o cualificados. Nadie deseaba hacerlo. Era aburrido y tedioso. Si los códigos no funcionaban debía encontrarse aquel que no funcionaba y depurarlo. Un día a algún manager se le ocurrió hacer los siguientes cambios.

El ensamblaje lo haría aquel programador que provocó el último error o problema.

Un simple cambio, probablemente impopular al principio, pero que al cabo del tiempo provocó los siguientes resultados:

1. El ensamblaje ya no lo hacían programadores de menos experiencia y contratados especialmente para ésta labor. Ahora se encargaban los mismos expertos, con la consecuente mejora en ese proceso.

2. La labor que nadie quería hacer estaba más compartida entre todos en vez de empobrecer el trabajo de uno sólo.

3. Dado que nadie quería ser el ensamblador del día, todos se esmeraban más en evitar errores o técnicas que pudieran provocar incompatibilidades.

4. Como que a todos, en algún o otro momento, les tocaba, buscaban estrategias para que la labor de ensamblaje durase lo menos posible. El resultado fué que con sus mayores conocimientos idearon procesos y sistemas de automatización de la tarea.

Vaya, que me parece genial la idea!

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