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La segunda prioridad mata siempre a la primera

Por babalum, 05-11-2008 10:39 pm

Recupero una reflexión de un libro que leí hace ya bastantes años. Se trata de “Un adiós a la empresa – aprendiendo a hacer negocios” de J.F.Pérez-Orive. El libro contiene algunas conclusiones fundamentales sobre el mundo de la empresa.

Son de ese tipo de conclusiones que a priori pueden parecer triviales o poco significativas pero que podrá apreciar en toda su esencia aquél que lleve ya unos cuantos lustros lidiando en estas plazas.

Nota Babalum: resumo libremente el capítulo correspondiente.

“La segunda prioridad mata siempre a la primera…salvo que forme parte de ella”.

prioridadesUn mundo feliz es aquel en el que las personas ven diferentes acciones como caminos paralelos y compatibles. Importa más el camino que saber hacia donde llevará. En este mundo, cabe todo. El mundo feliz es ordenado y pacífico. En él los días son de veinticuatro horas y hay tiempo de todo.

El mundo real, por el contrario, es aquel donde habrá que elegir, si queremos conseguir cosas. En éste mundo, dar por hecho que se puede ser eficaz y no molestar a nadie tiene algo de utopía. No todo cabe y hay caminos que no llevan a ninguna parte. Es conflictivo. Las acciones se atropellan, las personas se cansan y un día tiene de seis a catorce horas, según la edad o salud del individuo.

Un fenómeno social en auge es pretenderlo todo. Se tiene muchos objetivos. Aquellos que conocen por experiencia o por intución el mundo real no son así. Tienen prioridades.

La diferencia es fundamental. El primero solo responde a la pregunta de ¿Que quiero hacer? En cambio el segundo responde a dos preguntas: ¿Que quiero hacer? y ¿de qué he de prescindir?

Para el primero alcanzar el objetivo es gratis, el segundo, no obstante, reconoce que tendrá que pagar un precio. El coste de hacer una cosa es abandonar otra.

A partir de aquí el autor llega a su lista de conclusiones de aplicación inmediata:

1. La prioridad se debe lograr en su totalidad. No podamos quedarnos a medias.

2. Cuando tengamos varias prioridades, hemos de plantearnos si se pueden o no incluir como parte de la prioridad principal; esto es, si se se pueden satisfacer de camino a la prioridad principal a coste razonable y en tiempo prudencial.

3. Si no se cumple el punto anterior, es porque son incompatibles por razones de propósito, de coste o de plazos.

4. Las incompatibilidades por razones de propósito, hay que descartarlas por definición. Las incompatibilidades por razones de coste a veces se podrán asumir si el precio se puede pagar. Las incompatibilidades por razones de plazo suelen ser intocables y si no se descartan suelen llevar a un cambio de prioridad (Babalum: un cambio muchas veces no reconocido de forma explícita).

5. La forma de identificar segundas prioridades es fácil, ya que de por sí no consiguen el objetivo.

6. Tener terceras o cuartas prioridades es frecuente y se corresponde con una concepción del mundo feliz, pero producen confusión y no llevan a ninguna parte.

Un adiós a la empresa – J.F.Perez-Orive

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La economía de lo gratuito – un avance del futuro libro de Chris Anderson

Por babalum, 21-10-2008 6:44 pm
Chris Anderson - La economia de lo gratuito

Chris Anderson - La economía de lo gratuito

Estoy ahora mismo en la conferencia EEC08. Está presentando Chris Anderson, el autor del conocido concepto de “The long Tail” o “La larga cola”. Lo que en lenguaje coloquial se conoce de toda la vida como “Hay gente para todo” ;-) .

Ver traducción al castellano del famoso artículo “La larga cola” en Babalum.

Os resumo, mientras va hablando, los principales puntos de su ponencia:

En primer lugar veamos que conceptos podemos asociar con “Gratis”

  • Es una estrategia de marketing. Regalar algo con el fin de vender otro producto.
  • Otro concepto de “Gratis” gira alrededor de los contenidos gratuitos que son subvencionados por la publicidad (TV, Radio, muchos contenidos en Internet…)

En realidad estos conceptos provienen del siglo XX. Dicho siglo se caracteriza porque en general los productos tienden a ser más caros cada año y en realidad lo que es gratuito tiene que estar subvencionado de forma directa.

Hay una expresión inglesa que ilustra éste punto: “There’s no such thing as a free lunch”. Que vendría a ser algo como: “Una invitación a comer nunca es gratis”.

En el siglo XXI la tendencia se invierte y las cosas tienden a ser más baratas cada día. En éste entorno “Gratis” significa subvención indirecta.

Ahora el lema es: “The best things in life are free”. “Lo mejor de la vida es gratis.”

Que ocurre cuando las cosas se vuelven gratuitas?

Recordemos la Ley de Moore que indica que la capacidad de los semiconductores se dobla cada dos años. Si lo formulamos de otra manera se puede decir que el coste de los semiconductores se reduce en un 50% cada dos años. Es decir el precio tiende a cero o casi cero. El bien pasa de ser escaso a ser abundante.

Que implica el hecho de que se pueda disponer de forma abundante de un bien que antes era escaso? Moore dijo ya hace años que deberíamos malgastar transistores. Los paradigmas tienen que cambiar y se debe malgastar aquello que no tiene coste a cambio de preservar aquello que si lo tiene.

Algunos ejemplos de productos cuyo coste está tendiendo a cero:

- Microchips

- Web Hosting y espacio de almacenamiento.

Veamos un ejemplo.

Antiguamente estábamos preocupados por el espacio de nuestros buzones de correo. Debíamos utilizar tiempo para limpiar el correo, seleccionar aquellos que queríamos guardar y archivar en otro sitio todo lo demás. En caso contrario excederíamos el tamaño de nuestra cuenta y dejaríamos de recibir correo (me suena…).

Hoy en día, debido a que el espacio de almacenamiento es casi gratuito ya no hace falta que dediquemos tiempo a gestionar nuestro correo. Simplemente lo guardamos todo en nuestra cuenta de Gmail o cuentas de otros proveedores que ofrecen espacio ilimitado (o casi). Desperdiciamos espacio de almacenamiento y ahorramos el que realmente es un recurso escaso y finito: nuestro tiempo.

- Ancho de banda: el precio cae un 50% cada 14 meses. No cuesta dinero extra llegar a todo el mundo en vez de una persona. El resultado es YouTube. El coste de emitir video es demasiado barato para medirlo y por lo tanto es ilimitado.

Otra lección que podemos aprender de YouTube es que la calidad del video no es relevante. La gente valora en función de lo que es relevante para ellos.

Muchos prefieren poder tener millones de videos a su alcance aunque la calidad sea mala que ver un número limitado de videos de alta calidad. Podemos también concluir que la calidad es un término relativo.

En YouTube podemos encontrar miles de videos que no sirven para nada. YouTube desperdicia ancho de banda a raudales. Esto es posible porque el coste del ancho de banda es virtualmente cero.

Todo ello nos lleva a un nuevo paradigma económico:

“En un mercado competitivo el precio cae hasta alcanzar su coste marginal” Es decir el coste que cuesta hacer una unidad adicional.

Por lo tanto las industrias que compiten en el sector digital acabarán teniendo que ser gratis. Es inevitable. Además, según Chris, a nivel estratégico deberíamos considerar como gratuito todo aquello cuyo coste unitario tiende a cero..

Freemium

Uno de los aspectos de la economía de lo gratuito que aparece en éste siglo es lo que Chris llama Freemium. Sólo algunos pagan por una versión completa. Se ofrece el 99% del servicio de forma gratuita y sólo un 1% paga. Éste 1% subvenciona al resto. Esto es posible porque el coste del 99% es casi despreciable.

Cuando un bien escaso se vuelve abundante salen a la luz nuevos factores que son escasos: tiempo, dinero, reputación…

Debemos redefinir nuestro negocio en función de aquello que realmente será escaso.

Veamos el caso de la industria discográfica. La música en formato digital acabará siendo gratis. El cantante Prince muy consciente de ello, regaló su último CD. El bien abundante era el CD de música que de todas formas todo el mundo se descargaría en cuanto saliera a la venta. A cambio obtuvo prestigio y reputación para vender su bien escaso: su tiempo en forma de entradas para el concierto que estaba promocionando.

Otra industria que ha redefinido su negocio es Ryanair. Han cambiado su modelo de negocio de vender butacas en un avión por otro donde venden todo lo que está de alguna forma relacionado con viajes o el rato que los pasajeros pasan en contacto con ellos: ingresan por publicidad, venden paquetes turísticos, estancias en hoteles, alquiler de coches y ahora están incluso pensando en montar un sistema de juego online a bordo.

Otro ejemplo claro para Chris es la industria de los juegos de video. Chris cree que los juegos estarán online y serán gratis. Se pagará por otros conceptos (como ahora en second life donde se paga por tener un terreno).

Finalmente, el último punto gira alrededor de la economía del regalo en la cual se obtiene un servicio gratuito a cambio de aportaciones no dinerarias (Wikipedia)

The Long Tail – Chris Anderson

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El Directivo Zanahoria

Por babalum, 18-10-2008 12:57 pm

Te has preguntado alguna vez porque los altos ejecutivos cobran tantísimo más en las organizaciones más grandes?

Dirás, cobran mucho porque las empresas que gestionan, mueven mucho. Ciertamente. Es màs fácil derivar salarios millonarios de un presupuesto grande que no de uno pequeño. Por lo tanto ya tenemos la primera condición necesaria.

Pero, no por mover más dinero hay que pagar más caros los recursos, no? No por ser una empresa más grande es aceptable pagar más por las materias primas o culquier otro recurso.

Busquemos un poco más.

Seguro que la gestión de una empresa de 50.000 empleados es compleja y se requieren muchos conocimientos, habilidades y relaciones. No obstante, el día tiene 24 horas tanto para el máximo ejecutivo de una compañía de 100 personas como el que se supone que gestiona un imperio empresarial. Además si vamos más lejos y al segundo le quitamos toda la parafernalia de símbolos de status: aviones privados, chófer, batería de secretarias, superdespachos y hordas de empleados dispuestos a hacerle la pelota, a cuanto se reduce la diferencia?

Es probable que comparando cualidades sigamos valorando más al segundo ¿pero multiplicar por 20 o más su salario?

Bueno, pues será porque sus decisiones tienen más impacto para el valor de la compañia.

Suena bien, no?

Saquemos la lupa y veamos que estamos diciendo. Que creencia subyace a ésta explicación?

Que el mundo es justo? Que a quien más aporta más le corresponde? Así, por las buenas? En el tierno mundo empresarial?

De verdad tienen tanto impacto las decisiones de una sóla persona en una empresa de 50.000 empleados? Quizás si, pero en todo caso hay una asimetría en el impacto que puede tener el máximo directivo de una compañia. Es más facil que destruir que crear valor. En un momento de locura éste puede reorganizarlo todo y cargarse la empresa. Dificilmente un administrativo puede lograr el mismo efecto desde su cubículo. Conceder acciones y/o stock options en esos casos parece dar garantías a los accionistas ante riesgos como el descrito.

Nota de Babalum: No quisiera que se me malinterpete aquí. No se pone en tela de juicio la valía profesional del directivo, se cuestiona que su retribución esté relacionada con dicha valía.

Pero en realidad, cuantas veces éstos directivos están apartadas de la gestión operativa y son simplemente la encarnación de un símbolo para una compañia. De vez en cuando se van cambiando y la empresa sigue su curso como si tal cosa. Incluso cuando son reemplazados por falta de confianza o mala gestión aparecen en otra empresa similar con un cargo similar.

Nos estamos acercando al meollo de la cuestión. Las claves están en las hordas de empleados dispuestos a hacer la pelota, el impacto que tienen los símbolos en el comportamiento humano y la dificultad de medir la aportación real de cada uno en el complejo mundo de la gestión empresarial.

En la “Lógica oculta de la vida” Tim Harford dedica un capítulo entero a éste tema y cita una frase del economista Ed Lazear:

“El salario del Vicepresidente está mucho más orientado a motivar a los miembros de su equipo que a él msimo”

Para Harford todo está fundado en lo que se llama la teoría del torneo. En los torneos se premia el rendimiento relativo. Cuando es difícil poner objetivos absolutos, el sistema de torneo permite incentivar y premiar al mejor en relación a sus compañeros. A pesar de tener algunos daños colaterales, como apuñalar al compañero, es un sistema adoptado, con mayor o menor sutileza, por la mayoría de grandes organizaciones.

Para que el torneo funcione tiene que haber un premio. Uno de los mayores premios es el ascenso y el salario/status que acompañan al puesto. El tamaño del premio vendrá determinado por varios factores. Algunos obvios, pero otros no tanto.

Parece que cuanto más dependa el ascenso del factor suerte, mayor debe ser el premio para que valga la pena luchar. Nadie compraría un boleto de lotería si el premio fuese pequeño y las probabilidades bajas.

Otro factor es que cuanto más fácil y cómoda sea la vida del Vicepresidente, más duro trabajarán las personas en su organización para alcanzarlo. Imaginate si además de ir en avión privado y poder decir que trabaja mientras juega al golf o ésta comiendo en los restaurantes más selectos del mundo, casi no tiene responsabilidad operativa, tiene chófer, cobra millones, tiene tiempo para cuidarse y broncearse en su gimnasio privado etc.

Si en tu empresa sólo hay uno o dos niveles jerárquicos lo racional es que la dispersión salarial sea baja. Pero a medida que se van añadiendo niveles se van multiplicando los salarios, no por responsabilidad o capacidad (que se presupone) sino para mantener a los equipos dispuestos a trabajar duro y hacer lo que sea para alcanzar el siguiente nivel. De ésta manera se puede llegar a multiplicar por 1000 el salario más bajo y la compensación del máximo directivo de una gran organización.

Obviamente hay que rodear todo ello de un halo de seriedad, disursos grandilocuentes y todo tipo propaganda acerca de la importancia y leyendas sobre capacidad de dicho directivo.

En caso contrario el sistema perdería su credibilidad y se descubriría el pastel…de zanahoria.

(…y posiblemente el primer sorprendido sería el propio Vicepresidente?)

La lógica oculta de la vida – Tim Harford

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Video – Entrevista con Nassim Taleb

Por babalum, 21-08-2008 11:21 am

Me ha parecido interesante la entrevista que hizo Charlie Rose a Nassim Taleb en su programa. He añadido subtitulos en castellano al video original y adjuntado la traducción/transcripción completa. Lo cierto es que Nassim escribe mejor de lo que habla. Habla a trompicones y en muchas ocasiones se nota como empieza una frase, se le ocurren 2 o 3 cosas más, deja sin terminar la primera frase y empieza otras…

Hay algún pasaje que me ha costado un poco, así que si hay alguien que quiera aportar correcciones, adelante!

  • Primera parte de la entrevista

  • Segunda parte de la entrevista

Transcripción/Traducción:

Hoy está con nosotros Nassim Nicholas Taleb. Nassim es estadístico y escritor y está especializado en temas relacionados con la incertidumbre. Su libro del 2001 Fooled by Randomness expone que el éxito es casi siempre resultado de la suerte y no de la capacidad.

Su nuevo libro se llama The Black Swan – el impacto de lo altamente improbable. Estoy muy contento de tenerlo hoy con nosotros para que nos explique de que trata. Bienvenido!

Gracias.

De que trata el libro? …antes de empezar, sabe que no tenía ni idea, antes de leer el libro, que los cisnes negros existían. Pensaba que todos los cisnes eran blancos.

Bueno…eso es la historia. Antes del descubrimiento de Australia no existían motivos para pensar que los cisnes pudiesen ser de algún otro color que el blanco.

Si nunca has visto otro…

Exacto! Fue una sorpresa. No obstante mi cisne negro no tiene plumas. Mi cisne negro es otro tipo de sorpresa.

Lo es?

Mi cisne negro es: No.1, Una sorpresa. No.2 Tiene enormes consecuencias Consecuencias extremas. No como el pájaro. Conlleva enormes consecuencias. Piense en la primera guerra mundial. Piense en Google en Internet. La Penicilina.

Todos fueron cisnes negros?

Si. Todos ellos.

No hubo ningún preaviso de que iban a suceder?

Nada hacía pensar que…antes antes de que ocurriese.

Nadie estaba preparado.

Exacto! Este es el tercer punto. Antes de ocurrir, los hechos son impredecibles. Después, retrospectivamente naturalmente son claramente predecibles. Incluso tenemos métodos científicos para explicar lo que ocurrió. Es como… piense en la primera guerra mundial. Todos los libros de historia explican porque ocurrió. Pero eso no fueron los motivos.

Porque… habían muchas tensiones había tensión en Inglaterra y entre Austria y Alemania por otra banda. Ha habido muchas tensiones historicas que no llevaron a la guerra. Así que como pudo eso ser la causa de la guerra? Pues porque ha habido muchas tensiones en la historia que si han desembocado en grandes guerras.

Lo que hacemos, es observar un evento y luego lo que pasó antes y entonces muchas veces lo relacionamos.

Veamos un ejemplo sencillo, por ejemplo: Google.

Que causó Google?

No lo sabemos. Nunca sabremos que lo causó.

No fué la necesidad de tener un buscador?

Ya teníamos Altavista.

Correcto.

Verá, no era predecible. Después de que ocurren, naturalmente siempre es fácil encontrar razones. La mitad de mi libro habla de lo que llamo la “falacia narrativa”. Como con la gran guerra. Después de los hechos encontramos las causas y en realidad le puedo asegurar que no son casi nunca las causas reales.

No nos gusta aceptar el hecho que vivimos en un mundo que no entendemos con eventos que ocurren constantemente fuera de lo imaginable. No queremos aceptarlo. Por ello inventamos historias para convencernos a nosotros mismos de que si entendemos el mundo.

Usted sabe que ha recibido mucha atención. Malcolm Gladwell escribió sobre usted en el The New Yorker.

Hace años.

Si, hace años. En el 2000 o 2002.

Algo así. Si.

Porque debemos creerle? Que sabe usted que no sabemos nosotros?

No. Esto es exactamente acerca de lo que escribo. Yo no soy… lo que digo es… …es muy simple…

Usted no ha creado un modelo matemático.

No. Simplemente muestro las debilidades y algunos métodos inferenciales y debilidades y algunas disciplinas. Déjeme darle un ejemplo. En muchas disciplinas: economía, ciencias políticas los expertos no son expertos. Y yo creo… Perdón? Babalum

Excepto de forma retrospectiva.

Si. Excepto retrospectivamente.

Se puede demostrar que no tienen mas capacidad predictiva que un taxista. En el libro escribo acerca del mundo en el que vivimos y no entendemos y distingo areas en las que el fenómeno del cisne negro es relevante de otras en las que el cisne negro no tiene efectos relevantes.

Es como un mapa que indica las áreas que no comprendemos plenamente y la recomendación de no tomarnos demasido en serio el conocimiento y a los expertos correspondientes.

Porque las cosas ocurirrán, no?

Porque no puedes confiar en ellos. Tomas mucho más riesgo si lo haces. Si escuchas a un economista quizás inviertas o hagas alguna tontería basado en lo que dice. Pero si en vez de ello escuchas a un taxista no hay riesgo porque no harás nada. Muchas veces escuchamos a gente solo por terapia. Entonces mi libro te indica que hacer en un mundo que no entiendes. Eso es todo lo que digo.

Mucha gente me malinterpreta. No intento predecir eventos raros.

Yo diría que mucha gente compra su libro porque…aquí hay… ….aquí habría…una reflexión automática.

En el libro se explica como pueden llegar a ocurrir los cisnes negros Y si leemos éste libro sabremos lo que es un cisne negro y sabremos… pero entonces…quizás podremos prepararnos para el siguiente.

Bueno, esto es exactamente de lo que no trata mi libro.

Lo se, lo se.

Durante los últimos 10 -15 años me han preguntado muchas veces acerca de los siguientes 10 cisnes negros.

Exacto!

Si eres tan bueno porque no puedes predecir. Dime cuales son los siguientes cisnes negros. Todo lo que digo es encuentra aquellas áreas, que yo llamo “soft areas” aquellas áreas que son dificiles de entender…

Ok. Digame cuales son éstas áreas?

Veamos…por ejemplo el clima. Podemos predecir el tiempo a corto plazo pero nuestra capacidad decrece rápidamente al avanzar en el tiempo No tenemos ni idea del tiempo que hará en 10 años pero el de mañana por la mañana quizás lo acertemos. Otros serían: economía, socioeconomía los negocios, el éxito en los negocios…guerras!Babalum

Somos muy buenos en predecir en áreas simples como en un combate por ejemplo si tenemos uno aqui y otro allá. Uno de ellos ataca primero. El que ataca primero probablemente ganará. En este caso tenemos bastante buen juicio acerca de las probabilidades de éxito. [Nota de Babalum: me ha costado mucho sacar algo en claro de éste pasaje. Se aceptan sugerencias]

En un área simple sabemos predecir razonblemente. Las guerras son mucho más complicadas. No somos buenos a la hora de entender los resultados de las guerras.

No somos buenos entendiendo sus causas? O una vez empiezan no sabemos como acabarán?

Ambas cosas. No sabemos predecir su inicio. Cuanod ocurren, no entendemos su resultado y tampoco la relación entre acción y consecuencias.

Las guerras no suelen ocurrir por motivos de poder y geografía?

Después de los hechos, si. En realidad muchas guerras han ocurrido por razones inverosímiles. Luego a posteriori inventamos: poder, religión, geografía. Y encontramos los motivos después de los hechos. Pero las guerras se libran porque nos gusta librarlas. Y encima somos bastante buenos en ese arte. Aunque en realidad podemos ganar guerras y obtener muy poco de ello.

Otro tema es la duración de las guerras. La duración de las guerras es extremadamente impredecible en nuestros tiempos. El mundo es cada vez más difícil de entender.

Permítame una pregunta porque no recuerdo en éste momento 9/11 fue un cisne negro verdad?

Si. Fue un cisne negro.

No tan grande como la primera guerra. La primera guerra fue la madre de todos los cisnes negros.

Porque empezó a raiz de un asesinato?

Eso es lo que “creemos” que fue su causa. En realidad, no sabemos. Nunca sabremos porque empezó, si pudo haberse prevenido, si había la posibilidad de una historia alternativa.

Nunca sabremos que otras cosas pasaron que pudieron causar la guerra.

Exacto! Que la causaron o que podrían haber causado otra cosa…El mundo tuvo 100 años de tranquilidad después de Napoleón.

Que es lo que está leyendo?

En los últimos 20 años he estado leyendo la Historia de la vida privada. También estoy leyendo los libros de Roger Penrose y generalmente leo literatura técnica.

Volviendo al libro…La mitad del libro es sobre la naturaleza humana. Porque tenemos la costumbre de creer que entendemos más de lo que realmente entendemos. Que podemos hacer acerca de ello….y no hay nada malo en ello. Déjeme explicar.

“El mundo es más aleatorio de lo que me gustaría pero no hay problema. Dejame que el mundo me confunda. Que me confunda en muchas áreas, pero no cuando realmente es muy relevante.”

Es decir que mi libro trata de como ser confundido en las pequeñas cosas. No intentes entender el mundo. El cerebro no está hecho para entender el mundo. Nuestro cerebro está hecho para escapar de situaciones peligrosas. Si veo un león…

Y además el mundo no es predecible.

El mundo en el que vivíamos en los últimos 200 millones de años era mucho más predecible que el mundo de hoy en día. Porque las variables que eran importantes entonces eran mucho más predecibles. Comparado con las variables que tenemos hoy.

Hablemos de usted específicamente, con todo lo que lee cada día y usted escribe libros…

Escribo y también hago investigación.

En que áreas investiga?

Principalmente en el campo de la estadística.

Ah. En estadística? Sobre números?

No sobre números. Más bien sobre métodos. Métodos para entender como…la estadística tiene muchos errores y busco métodos para corregirlos. Así que escribo artículos acerca de ello de vez en cuando.

Marlon Brando me solía decir todo eso que aprendes para que te sirve? Siempre quería saber como aplicaba aquello que aprendía. Así que le pregunto lo mismo a usted. Con que objetivo?

Lo explico en mi libro de la siguiente manera. Nosotros los humanos no somos buenos en saber los humanos no somos buenos en aprender los humanos somos buenos en hacer y tenemos la flecha orientada hacia atras y creemos que vamos de la teoría a …en realidad, la mayoría de lo que hemos aprendido históricamente ha sido por casualidad.

Por casualidad?

Si por casualidad.

Usted también dice que el éxito en los negocios es por suerte y no tanto por capacidades y habilidades?

Probando. Se descubre algo…Piense en la historia de las invenciones. Lo digo en mi libro. Es por ello que les encanta a los emprendedores. Prueba y experimenta más. En realidad no entendemos lo que ocurre, lo mejor que se puede hacer entonces es probar y experimentar para descubrir nuevas cosas…y simplemente aparecerá.

Tome la historia de la medicina. Aquí tenemos un experimento perfectamente controlado de, por un lado, ir probando cosas, y por el otro, la investigación básica. Por ejemplo la investigación de cáncer. Creamos en 1971 el Instituto Nacional de Cáncer.

Que han hecho? Han investigado más de 100.000 compuestos. Compárelo con descubrimientos accidentales los grandes descubrimientos que hemos tenido, por ejemplo la quimioterapia es un efecto secundario del gas mostaza.

Si, claro que hemos descubierto cosas mediante la investigación pero la mayoría de lo que conocemos proviene de ir probando. Otro ejemplo es la rueda o Internet. No somos buenos diseñando cosas. Somos buenos descubriendo cosas. No fue diseñado como medio para ayudar a…

No fue inventado para un motivo concreto?

Se creo originalmente como una aplicación militar. Pero ahora es utilizado como un medio de comunicación los jovenes lo utilizan para chatear por las tardes en vez de utilizar el teléfono. Muchas tecnologías son así el laser no se creó para operar cataratas, no se creo para la cirugía ocular. Eso fué un descubrimiento y de hecho, un cisne negro.Babalum

Deberíamos aceptar el hecho de que entendemos mucho menos de lo que creemos y el resultado es que el diseño no nos ha llevado ha consecuencias diseñables.

El libro ha sido dedicado a Benoit?

Mandelbrot. Si, Mandelbrot.

Un griego entre romanos.

Si.

Es un gran pensador. Es el único que…he dedicado mi vida…mi historia personal es un tanto extraña. Comencé mi carrera en la bolsa en Wall Street y allí descubrí que la estadística que te han enseñado no acaba de funcionar, la mayoría de eventos se orginan a partir de grandes desviaciones como los cracks burátiles y similares. Mientras que la estadística se ocupa principalmente de lo ordinario.

Mandelbrot era el único que dijo: “debemos preocuparnos de lo que tirais a la basura”. Eso es lo que importa realmente debemos aprender de las grandes desviaciones, no de las pequeñas. Debemos aprender de lo extraordinario y no de lo ordinario. Y diseñó una ciencia alrededor de ello: Los fractales. He intentado incorporarlo en mi libro.

El libro se llama “El cisne negro” – El impacto de lo altamente improbable. Nassim Nicholas Taleb Muchas gracias!

Gracias!

Ha sido un placer tenerle con nosotros.

Muchas gracias.

Hasta la siguiente.

Algunos libros de Nassim Taleb:

Engañados por el azar - en castellano Engañados por el azar (libro en español en Amazon)
Fooled by Randomness - Confundidos por el azar Fooled by Randomness (libro original en inglés)
El Cisne Negro en español El Cisne Negro (versión española)
El cisne negro en Amazon El Cisne Negro. El impacto de lo altamente improbable
(libro original en inglés)
Dynamic Hedging - Cobertura dinámica Dynamic Hedging

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Indice "Confundidos por el azar" de Nassim Taleb

Por babalum, 28-06-2008 12:24 pm

Algunos libros de Nassim Taleb:

Engañados por el azar - en castellano Engañados por el azar (libro en español en Amazon)
Fooled by Randomness - Confundidos por el azar Fooled by Randomness (libro original en inglés)
El Cisne Negro en español El Cisne Negro (versión española)
El cisne negro en Amazon El Cisne Negro. El impacto de lo altamente improbable
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