Artículos

Categoría

Brad Garlinghouse (Yahoo!) – El Manifiesto de la mantequilla de cacahuete – Texto integro en español

Por babalum, 24-11-2006 1:02 am

El manifiesto original en inglés se puede leer aquí.

Hay división de opiniones acerca de si el manifiesto, enviado por email interno en Yahoo! por el Senior VicePresident de Yahoo, fué filtrado adrede por el propio Brad o si su intención era que fuera estrictamente interno. En cualquier caso estoy seguro que muchos empleados de grandes organizaciones o multinacionales sentirán que Yahoo! no es el único que tiene este tipo de problemas.

Acerca de las soluciones que plantea, pueden parecer correctas a priori pero con bastantes matices en una segunda lectura. Para mi gusto se habla muy poco de clientes y usuarios y todo versa alrededor de ellos mismos y de su propio ombligo.

Babalum

——-

(traducción libre)

Hace tres años y medio me uní de forma entusiasta a Yahoo! La oportunidad era enorme. Teníamos un equipo fantástico para reconstruir Yahoo! Fue una experienca muy profunda y he tenido la gran suerte de formar parte del cambio radical que ha dado nuestra empresa.

Nuestros éxitos hablan por si mismos. Más usuarios y más rentabilidad que nunca. Estoy orgulloso de ello cada día. Al igual que muchos compañeros amo ésta compañia. Pero no todo está bien. El pasado jueves el artículo publicado en el New York Times dió bastante en el clavo sobre temas bastante dolorosos.

Aunque le faltaban detalles concretos sus conclusiones eran bastante certeras y consecuentemente creo que es una clara señal para despertar. Una señal y una llamada a la acción que nos hacia mucha falta. Un claro mensaje con el que yo personalmente así como demasiados empleados de Yahoo estamos de acuerdo. Un mensaje por el cual deberíamos estar agradecidos. Un mensaje que nos recuerda que la fortaleza de una persona no se mide por el número de veces que se cae o es tumbada sino por su resolución y capacidad a levantarse de nuevo. Lo mismo es cierto para nuestra compañia en estos momentos. Ha llegado el momento para volver a levantarse. Creo que debemos aceptar nuestros problemas y retos y emprender acciones decisivas.

Tenemos la oportunidad – de hecho la invitación – de enviar un claro y rotundo mensaje a nuestros accionistas y a Wall Street, a nuestros anunciantes y empresas amigas, a nuestros empleados (acutales y futuros), y a nuestros usuarios. Todos ellos nos están suplicando por una señal para que reconozcamos y entendamos nuestros problemas. Una señal inequivoca de que estamos trazando el camino hacia un cambio fundamental. Nuestra dirección y velocidad actual simple y llanamente no sirven.

Parches y medidas para el corto plazo no nos llevarán allí. Ha llegado la hora de volver a levantarnos y corresponder a esa invitación.

Imagino que entre nuestros altos directivos hay mucha discusión acerca de los retos a los que nos enfrentamos. Aún a riesgo de sonar redundante, quiero compartir mi visión de la situación actual y ofrecer un camino recomendado hacia adelante. Un intento de ser parte de la solución en vez del problema.

Reconociendo nuestros problemas.

Nos falta una visión cohesionada para nuestra empresa. Queremos hacerlo todo en todas partes para todos. Esto lo sabemos desde hace años, hablamos de ello de forma incesanted pero no hacemos nada para solucionarlo. Nos aterra quedar fuera de algo. Somos reactivos en vez de marcar nuestro propio camino. Estamos divididos y atrincherados en nuestros silos y demasiado frecuentmente no hablamos ni entre nosotros. Y cuando coincidimos y hablamos no es para colaborar en la consecución de una estrategia focalizada sino para discutir y pelearnos acerca de áreas de responsabilidad, estrategias y tácticas.

Nuestra tendencia repetida a contratar directivos de otras compañias ha resultado en visiones completamente divergentes acerca de lo que significa ganar – en vez de un equipo de líderes que haga vibrar a la compañia alrededor de una estrategia cohesionadora. He oido que nuestra estrategia es comparada con “intentar untar con mantequilla de cacahuete” toda la inmensidad de oportunidades que continúan emergiendo cada día en el mundo online. El resultado es un fina capa de inversión repartida por todas las iniciativas que emprendemos y por ello no podemos focalizarnos en nada. Odio la mantequilla de cacahuete. Todos deberíamos odiarla. Nos falta una clara asignación de cargos, funciones y responsabilidad sobre resultados. El síntoma más doloroso de ésto es la inmensa redundacia que existe a lo largo de toda nuestra organización.

Actualmente operamos en una estructura – por supuesto creada con la mejor de las intenciones – que se ha vuelto excesivamente burocrática. Para demasiados empleados existe otro empleado en la organización con la mismas responsabilidades o con un solapamiento de funciones dramático. Ésto nos hace ser lentos y carga a la empresa con excesivos y innecesarios costes. Igualmente problematico es la pregunta acerca de a quién en la organización realmente le corresponde la PROPIEDAD del éxito de un producto, servicio o funcionalidad? A los de proucto, a marketing, ingeniería, estrategia corporativa, finanzas… haya tanta gente al cargo (o que creen que están al cargo) que no está claro quien realmente está al cargo o si últimamente no hay nadie al cargo.

El resultado es que las decisiones suelen ser elevadas hacia arriba en vez de hacia abajo. Se requiere tomar decisiones por comités or por consenso y desmotiva a los innovadores a romper moldes…pensar fuera de la caja. Hay razones por las que un centrocampista y un lateral tienen asignadas claras areas de actuación. Para evitar pisarse unos a otros o perder balones. En nuestra organización sabiendo que la pelota la lleva otro y por otro lado evitando chocar unos con otros nos hemos vuelto tímidos en la persecución de nuestros objetivos. Y perdemos el balón. Nos falta decisión. Combinando falta de focalización, responsabiliidades poco definidas el resultado que tenemos es que las decisiones o no se toman o son tomadas cuando ya es demasiado tarde.

Sin una visión clara y focalizada y sin una clara asignación de funciones y responsabilidades nos falta la perspectiva para guiar nuestras decisiones y visibilidad acerca de quien se supone que tiene que tomarlas. Continuamente tenemos problemas con decisiones delicadas o con implicaciones importantes. Estamos secuestrados por el efecto de paralisis por analisis. Y al final siempre acabamos dedicandonos a iniciativas que compiten (o son redundantes) o a oportunidades por sinergia entre diferentes departamentos de nuestra empresa:

• YME vs.. Musicmatch

• Flickr vs. Photos

• YMG video vs. Search video

• Deli.cio.us vs. myweb

• Messenger y plug-ins vs. Sidebar y widgets

• Social media vs. 360 y Grupos

• Front page vs. YMG

• Estrategia global de las Unidades de Negocio (BU) vs. Estrategia global Internacional

Hemos perdido nuestra pasión por ganar. Demasiados empleados simplemente vienen a pasar las horas de su jornada laboral sin pasión, sin comprometerse con ser parte de las solución. Y nosotros no hacemos nada mientras empleados – en todos los niveles – pueden simplemente pasar el rato. Quién es responsable? Y si fuera poco, nuestros sistemas de compensación no están alineados con nuestro éxito. Empleados con un bajo nivel de resultados que llevan muchos años con nosotros son recompensados mientras que aquellos con resultados excelentes no son recompensados por sus esfuerzos. Como resultado, los empleados que realmente necesitamos (líderes, tomadores de riesgos, innovadores, apasionados) se decepcionan y se marchan.

Desgraciadamente, muchos que optan por quedarse no son aquellos que nos guiarán por el cambio dramático que necesitamos. Resolver nuestros problemas. Tenemos fortalezas increibles. Casi cada empresa de medios o de comunicación tiene envidia de nuestra posición. Tenemos la mayor audiencia, una audiencia fiel y una marca que es sinónimo de Internet. Si nos levantamos y abrazamos el cambio fundamnetal que necesitamos, ganaremos.

No pretendo que éste sea el único camino para nosotros, pero como mínimo, quiero formar parte de la solución y por ello he diseñado un plan a continuación que creo puede funcionar. Estoy rotundamente convencido que debemos actuar rapidamente o nos arriesgamos de descender todavía más en la niebla. El plan que detallo no es perfecto, pero en cualquier caso ES mejor que nada. Mi plan se basa en tres pilares:

1.Focalizar nuestra visión

2. Restaurar claras funciones y responsabilidades

3. Ejecutar un reorganización radical

1. Focalizar nuestra visión:

a) Necesitamos definir de forma clara e inequivoca que somos y que no somos (Nota de Babalum: en este tipo de procesos pondría mucho énfasis en la segunda parte. Es sorprendente ver como las áreas definidas a medias como “no somos” resurgen y vuelven a absorber recursos en un abrir y cerrar de ojos)
b) Necesitamos eliminar (vender?) negocios no estratégicos y eliminar proyectos y negocios duplicados. Creo que necesitamos recoger nuestra fina capa de mantequilla de cacahuete y esculpir con ella una estrategia diseñada para un único objetivo. No podemos simplemente preguntar a cada unidad de negocio que piensen en aquellas cosas que dejarían den hacer. El resultado continuaría siendo una estrategia sin cohesión. La dirección tiene que venir desde arriba.

Necesitamos definir nuestras apuestas y apostar y no pensar en segundos objetivos. Si creemos que el negocio de medios maximizará nuestro ROI (retorno sobre la inversión) entonces no temamos acerca de reducir la inversión en otras áreas. Necesitamos tomar decisiones duras, aricularlas e implementarlas con pulso firme – y aceptar que a algunas personas (usuarios/socios/empleados) no les va a gustar. El cambio es duro.

2. Restaurar claras funciones y responsabilidades

a) Los actuales responsables de negocio tienen que ser hechos responsables acerca de la situación en la que nos encontramos hoy – las cabezas tienen que rodar.

b) Debemos crear roles de para altos directivos que sean globalmente responsable para un linea de negocio concreta (una variante de la estrategia de General Motors que funcionaría con el nuevo enfoque de Yahoo!)

c) Debemos rediseñar nuestros sistemas de incentivos y desempeño. Creo que hay demasiados responsables de unidades de negocio que van sobreviviendo con resultados inaceptables, o lo que es peor con un liderazgo inaceptable. Con demasiada frecuencia ellos (nosotros!) son los mayores causantes de los problemas expuestos en éste escrito.

Debemos dar una señal tanto a nuestros empleados como a nuestros accionistas que vamos a hacer responsables a éstos líderes (nosotros mismos) de la implementación del cambio. Construyendo alrededor de ellos una fuerte estructura inequívoca como la de General Motors, no solo reforzaremos a éstos líderes sino que eliminaremos gran parte de nuestra estructura redundante matricial. Deberá quedar clarísimo en la organización, quien tiene capacidad de tomar una decisión y las funciones deberán ser transparentes. Con una mayor capacitación surgirá una mayor responsabilidad – los líderes toman las decisiones, el resto de la empresa ayuda a implementar las decisiones y finalmente los líderes vivirán/morirán en función de los resultados de sus decisiones.

Desde mi punto de vista, demasiadas veces nuestro sistemas de compensación simplemente extiende más mantequilla de cacahuete. Debemos ser mucho más agresivos acerca de resultados y acerca de compensación basada en resultados. Esto solo nos ayudará a acelerar nuestra capacidad para eliminar a los que no dan resultados y mejorar la situación para nuestros hambrientos empleados motivados y productivos.

3. Ejecutar un reorganización radical

a) Nuestra actual estructura de unidades de negocio debe ser eliminda.

b) Debemos descentralizar de forma dramática nuestras decisiones y elimar al máximo nuestra organización matricial.

c) Debemos reducir nuestra plantilla en un 15-20%. Estoy convencido que simplemente debemos eliminar las redundancias que hemos creado y el primer paso es restructurar la organización. Podemos ser más eficientes con menos gente y podremos hacer más en menos tiempo. Debemos retornar la capacidad de tomar decisiones a un nuevo grupo de unidades de negocio y a sus líderes. Pero nunca lo conseguiremos con cambios pequeños o incrementales. Debemos repensar como rediseñarnos para ganar.

Independientemente de propuestas concretas de como debería ser ésta reorganización deberán quedar representados dos elementos clave: Eliminar la estructura matricial. Capacitar una nueva generación y modelo de Directores Generales para ser directores de verdad. Producto, markting, experiencia de usuario & diseño, ingeneria, desarrollo de negocio y operaciones deberán reportar todos a un pequeñon número de Directores Generales con un foco estrecho y bien definido. No dejar ni un resquicio de duda acerca de quien será hecho responsable de los resultados. Eliminar redundancias. Alinear la nuevas unidades de negocio para que no compitan entre ellas.

“Búsqueda” se ocupa de “Búsqueda”. Medios sociales se alinea con comunidad y comunicaciones. No habrá responsables que compitan entre ellos para Video, Fotos, etc.

Será un ejercicio delicado – la descentralización puede crear ineficiencias, pero creo que podremos hallar un buen equilibrio. Amo a Yahoo! y estoy orgulloso hasta la médula de formar parte de ella. Estoy orgulloso de admitir que he llegado a afeitarme una “Y” en mi cabeza. El prinicpal motivo por el que me he decidido a escribir éste manifiesto es mi absoluta convicción que, al igual que en el pasado, tenemos por delante una tremenda oportunidad.

No pretendo tener la única respuesta, pero necesitamos iniciar el proceso. El cambio es necesario y es necesario ya. Podemos ser una empresa más fuerte y más rápida – una empresa con una visión más clara, funciones mejor definidas y responsabilidades inequívocas. Puede que hayamos tropezado y caído pero la carrera es una maratón. No digo que sea fácil. Requerirá coraje, convicción, conocimiento profundo y un compromiso férreo. Estoy ansioso por aceptar el reto. Levantémonos. Cojamos al toro por los cuernos. Y dejemos de comer mantequilla de cacahuete.

Búsquedas recientes:

Diez mitos acerca de emprender negocios tecnológicos

Por babalum, 17-10-2006 10:34 pm

Artículo original en inglés. en el blog del su autor, Ron Garret.

Desde que empecé mi nueva carrera en el campo del capital riesgo me he ido dando cuenta de los errores que habitualmente cometen los emprendedores tecnológicos, especialmente los más inteligentes, cuando buscan inversores para su negocio. Estos son los diez mitos más comunes:

Mito 1: Una idea brillante te hará rico.

Realidad: Una idea brillante no es necesaria ni suficiente para que un negocio tenga éxito, aunque evidentemente no hará ningún daño. Microsoft es probablemente el mejor ejemplo de un negocio con éxito, que jamás tuvo una idea brillante en toda su historia. (Más bien al contrario, Microsoft ha obtenido tanto éxito en gran parte por buscar y destruir las ideas brillantes de los demás.) Google se ha basado en un par de ideas brillantes (Page rank, anuncios contextuales, plataformas en paralelo y basadas en hardware barato) pero ninguna de estas ideas eran originales de Larry o Sergey. No quiero decir con esto que Larry, Sergey o Bill no sean brillantes – los tres son seguramente más inteligentes de lo que nunca pueda esperar yo. Pero la idea de que despertaron un día con una idea que les ha llevado a sus riquezas es simplemente un mito.

Mito 2: Si lo creas el público vendrá.

Hay algo de cierto en éste mito. Han existido negocios que simplemente crearon algún producto, lo hicieron público y lograron el éxito. (Google es un ejemplo). Pero para cada Google hay decenas de otras empresas que tenían productos estrella que no lograron vender por uno u otro motivo. Mi ejemplo favorito es la primera compañía que fundé en 1993. Se llamaba FlowNet y se basaba en el diseño de una nueva red local de alta velocidad. Alcanzaba 500Mb/s cuanto el estándar para una ethernet estaba en 10mb/s. Durante más de cinco años, FlowNet tenía el mejor ratio prestaciones/precio de todas las redes en el mercado. Además, FlowNet incluía garantías de calidad de servicio para transmisión de video en tiempo real. Si FlowNet hubiese tenido éxito, los servicios de video actuales estarían funcionando mucho mejor de lo que lo hacen hoy en día.

No obstante, a pesar de que desde un punto de vista tecnológico, FlowNet dejaba atrás a cualquier otro competidor, fue un rotundo fracaso como negocio. Nunca vendimos una sola unidad. No voy a contar ahora toda la historia de nuestro fracaso, pero si lo tuviera que resumir, las razones eran muy sencillas. No era Ethernet. Si hubiésemos hecho bien nuestros deberes y completado una investigación de mercado, lo hubiéramos sabido. En el peor de los casos nos hubiésemos dado cuenta que era un obstáculo importante. Y lo hubiésemos podido saber antes de habernos gastado decenas de miles de dólares de nuestro propio dinero en abogados de patentes y prototipos.

Mito 3: Alguien robará tu idea si no la proteges.

Realidad: Nadie dará un duro por tu idea hasta que tengas éxito y para entonces es demasiado tarde. Incluso en el improbable caso de que te encuentres con alguien que esté tan emocionado con tu idea como tu mismo, si tiene un mínimo de sentido común se te unirá en vez de intentar competir contigo. (Y si no tienen sentido común en realidad es irrelevante lo que vaya a hacer.)

Las patentes solo sirven para una cosa: pueden hacer sentir mejor a los inversores, especialmente a los más ingenuos. Pero a pesar de ello te recomiendo encarecidamente que patentes tus inventos tu mismo. No es tan difícil una vez se sabe como. Vas a hacer un mejor trabajo que la mayoría de abogados y te ahorrarás un montón de dinero.

Mito 4: Lo que piensas importa.

Realidad: No importa en absoluto que tú y tus colegas penséis que vuestra idea es el invento más brillante después de la pizza en raciones (a no ser, naturalmente, que tus colegas tengan suficiente dinero para ser los clientes de tu negocio).

Lo que realmente importa es lo que piensan tus clientes. Si tú y tus colegas pensáis que vuestra idea es fantástica, es natural y comprensible, creer que millones de otras personas allí fuera también lo pensarán. A veces incluso funciona, pero la mayoría de veces no es así.

La razón es que si sois tan listos para tener una idea tan brillante entonces tú (y probablemente tus colegas) sois diferentes a la mayoría de gente. No quisiera sonar condescendiente pero la triste realidad es que la mayoría de gente es bastante simplona comparada contigo (solo fíjate en cuanta gente vota a los republicanos ;-) y a ésta gente sólo les importan cosas simples. Si tu objetivo son clientes que sean como tú y que les importen las cosas que te importan a ti, entonces tu base de clientes será bastante pequeña.

Mito 5. Las proyecciones financieras no sirven para nada.

Igual que con el mito 2, este tiene algo de verdad. Como dijo Carl Sagan, predecir el futuro es un arte olvidado. No hay manera de saber con certeza cuanto dinero va a ganar tu negocio, o cuanta va a costar lanzar tu producto al mercado. La razón para hacer una proyección financiera es para hacer una comprobación de la realidad y convencerte a ti mismo que cómo mínimo es posible obtener un retorno con hipótesis plausibles.

Si después de hacer los números te encuentras que para obtener un retorno de la inversión necesitas un número de clientes que es diez veces más grande que el mercado conocido para tu producto, entonces deberías consultarlo con la almohada. Como dijo Dwight Eisenhower: los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable.

Éste mito es la base para uno de los errores más habituales que comenten los emprendedores tecnológicos cuando plantean sus ideas. Dirán cosas como “Incluso que solo capturemos un 1% del mercado nos forraremos”. Frases como éstas indican que no has hecho tus deberes para saber que es lo que realmente quieren tus clientes. Podrías igualmente decir: “hay una alta probabilidad que solo un cliente de cada cien compren nuestro producto (y francamente, no estamos seguros ni de eso)”.  Eso no inspira mucha confianza precisamente.

Mito 6: Lo que sabes importa más que a quien conoces.

Realidad: Lo has estado negando toda tu vida. Seguramente has sido educado para creer que ser inteligente era importante, o simplemente no hiciste caso a tu madre cuando te decía que llevarte bien con tus amigos era más importante que sacar “Excelentes”.

La verdad es que importa más a quien conoces que no lo que sabes. Con esto no quiero decir que ser listo y tener conocimientos sea superfluo. Saber “el que” es muchas veces una forma efectiva de ser presentado a las personas adecuadas. Pero al final, importa más la gente que conoces y en la que confías (y es todavía más importante  quienes son los que confían en ti) que no el conocimiento objetivo que puedas tener.

Hay una buena razón para ello: las decisiones en los negocios son tremendamente complicadas. Nadie puede llegar a tener todo el conocimiento y experiencia requerida para tomar decisiones en un espectro tan amplio de campos, por lo que los hombres de negocios efectivos delegan gran parte de sus decisiones a otras personas. Y cuando eligen a las personas en quien delegar éstas decisiones, eligen primero a las personas que conocen y en las que confían.

(Nota de Babalum: Me salto la traducción acerca de las diferentes capacidades sociales de un programador dependiendo de los lenguajes de programación que utiliza. Creo que es ir un poco demasiado lejos, aunque también es cierto que existen estudios que relacionan ciertos rasgos del carácter de un país con ciertas características y estructuras de sus idiomas)

Mito 7: Tener un doctorado importa.

Realidad: Lo único que significa un doctorado es que no eres un vago y que estás dispuesto a aguantar todos los trámites y las sandeces que se requieren para obtener dicha titulación en alguna parte. Empíricamente, tener un doctorado está inversamente correlacionado con el éxito en los negocios. Esto es así porque la estructura de gratificación o éxito en el mundo académico es exactamente el contrario que el que impera en los negocios. En el mundo académico lo que importa es lo que piensan tus colegas. En negocios, lo que importa es lo que piensan tus clientes, y tus clientes casi seguro que no serán tus colegas.

[Nota adicional: nuevamente no quiero que se interprete que un doctorado no sirva para nada. Se pueden aprender muchas cosas útiles, pero estas son los conocimientos y la experiencia que se adquieren por pasar por el proceso, no la titulación en si mismo.]

Mito 8: Necesito 5 millones de dólares para arrancar mi negocio.

Realidad: A no ser que quieras fabricar hardware (en cuyo caso deberías definitivamente pensártelo dos veces) seguramente no necesitas ningún capital para arrancar. Paul Graham ha escrito extensamente acerca de este punto por lo cual no profundizaré demasiado en él, excepto para decir lo siguiente: no necesitas mucho capital inicial pero si estar dispuesto a dejarte la piel trabajando.

Debes ser tú mismo el que conduzca tu brillante idea hasta que dé sus primeros frutos tú; nadie lo va a hacer por ti, y nadie te va a prestar dinero para que contrates a alguien que lo haga por ti. La razón es muy simple: si no crees lo suficiente en el potencial comercial de tu idea como para arriesgar tus propios ahorros y fines de semana y así poseer una buena proporción de tu empresa, porque nadie va a confiar lo suficiente en tu idea como para arriesgar su propio dinero?

Mito 9: La idea es la parte más importante del plan de negocio.

Realidad: La idea es casi casi irrelevante. Lo que importa es 1) Quienes son tus clientes? 2) Porque van a comprar lo que vas a vender? (Esto podría ser algo así como “Porque soy famoso y tengo muchos fans y estos comprarán sacos enteros de cualquier cosa mientras ésta lleve mi nombre escrito en ella.” Pero en tu caso seguramente será más parecido a, “Porque tenemos un gran producto que va a aplastar a la competencia.”) 3) Quién está en tu equipo? Y 4) Cuales son los riesgos?

Mito 10: No tener competencia es bueno.

Realidad: Si no tienes competencia lo más probable es que no hay dinero en ese negocio. Hay seis mil millones de personas en éste planeta, y es muy improbable que ni uno solo, aparte de ti, haya caído en la idea de explotar un nicho de mercado altamente rentable.

La buena noticia es que probablemente tu competencia sea penosa. La gran mayoría de negocios no son gestionados demasiado bien. Fabrican productos que dejan mucho de desear. Tratan a sus clientes y empleados como al último mono. No es difícil encontrar oportunidades de mercado donde poder entrar y fácilmente y darle una patada a la competencia. En realidad no quieres que no haya competencia, lo que quieres es una competencia inepta. Y hay mucha competencia inepta.

Mito extra (gratis): Después de salir a bolsa seré feliz.

Si no vas a disfrutar del proceso de arrancar un negocio, probablemente no vas a salir airoso del proceso. Simplemente es demasiado trabajo, te absorberá todas tus fuerzas si no te lo pasas bien mientras lo haces. Incluso si te forras simplemente tendrás más tiempo para mirar atrás y constatar los miserables años que malgastaste sufriendo por salir adelante. La satisfacción proveniente de conducir coches lujosos o de otros caprichos caros desaparece rápidamente. Solo hay un tipo de felicidad que el dinero puede comprar, y es la oportunidad de estar en el otro lado de la mesa, cuando un joven se presente con alguna idea brillante para montar un negocio.

Todos estos mitos se pueden resumir en un eslogan: todo gira alrededor del cliente, estúpido. Todo el éxito en los negocios no va de ideas brillantes. Montar un negocio es partir de una idea brillante, montar un equipo que pueda convertir la idea en producto y llevar éste producto a los clientes que quieran comprarlo. Es así de simple. Y así de complicado.

Buena suerte!

Búsquedas recientes:

La Larga Estela – El fin de Pareto

Por babalum, 12-10-2006 7:12 pm

Olvídate de hacerte rico gracias a unos pocos éxitos en los 40 principales. El futuro de la industria discográfica está en millones de nichos con pocos fans.

Texto original “The Long Tail” de Chris Anderson aparecido en Wired, traducción libre de Babalum.
leer artículo original en inglés


Nota de Babalum: el artículo tiene ya unos años y aunque el contenido continúa siendo de rabiante validez, los precios, ejemplos numéricos o Webs indicadas pueden haber sufrido cambios en la actualidad.

En 1998 un escalador británico llamado Joe Simpson escribió un libro llamado “Touching the Void” (“Tocando el vacío”), una historia sobre situaciones cercanas a la muerte en los Andes Peruanos. Tuvo buenas críticas, pero un éxito muy modesto. Muy pronto fue olvidada. Más adelante, una década más tarde, ocurrió algo extraño. Jon Krakauer escribió “Into Thin Air” (“Con poco aire”), otro libro sobre tragedias de escaladores, que se convirtió en un éxito. De repente “Touching the Void” empezó a venderse de nuevo.

La editorial “Random House” se dio prisa en sacar una nueva edición para poder cubrir la demanda. Las librerías empezaron a promocionar el libro cerca de los expositores de “Into Thin Air” y las ventas siguieron creciendo. Una edición revisada de tapa blanda que vio la luz en Enero, estuvo 14 semanas en la lista de los libros más vendidos del New York Times. Ese mismo mes, IFC Films lanzó un documental dramatizado sobre la historia que fue aclamado por la crítica. Actualmente “Touching The Void” supera en ventas a “Into Thin Air” en una proporción de 2:1.

¿Que ocurrió?

Seguir leyendo 'La Larga Estela – El fin de Pareto'»

Búsquedas recientes:

¿Porque no sabemos detectar el engaño o las mentiras?

Por babalum, 22-01-2006 11:25 am

Paul Ekman

Paul Ekman, experto en el estudio de expresiones faciales, opina que hay 5 motivos por los que no somos capaces de distinguir fácilmente las mentiras. Numerosos experimentos avalan este hecho. Aunque algunos podamos creer que tenemos facilidad en desenmascarar a un mentiroso, probablemente nuestro ratio de aciertos no será mejor que decidiéndolo al azar. Peor aún, los mentirosos dan sutiles pistas, que pueden ser identificadas en grabaciones de video, pero que al parecer, tenemos una gran facilidad en ignorar.

Pasemos a los motivos:

  • El primer motivo es un poco “darwinista” y tiene que ver con la evolución de la especie. Paul opina que no hemos desarrollado habilidades para reconocer mentiras ya que estas tuvieron muy poca relevancia en la evolución de la especie. En ese entorno ancestral había muy pocas oportunidades de mentir en temas de importancia. Se vivía sin privacidad y todo ocurría delante del resto de los miembros de la tribu o poblado. Además estas sociedades se caracterizaban por una total dependencia de los demás para cazar, defenderse, etc. Esto implica tener que colaborar constantemente y poder confiar en los demás. Una mentira descubierta podría haber significado el arrinconamiento o expulsión y una muerte segura. Un alto precio.
  • El segundo motivo tiene que ver con nuestra educación. Descartando el instinto para reconocer mentiras, el desarrollo de esta habilidad tampoco forma parte de nuestra educación. Ni nuestros padres se esfuerzan en agudizar nuestra capacidad de desenmascaramiento ni consta esta materia en el temario de nuestras escuelas.
  • Tercer motivo: ¡No nos interesa descubrir las mentiras! Si supiésemos la cantidad de veces que nos mienten, incluso por parte de personas de confianza y cercanas, nos alegraríamos de nuestra capacidad para ignorarlas. Estar constantemente dudando de los demás o una acusación falsa dificultarían enormemente nuestra vida social. La confianza en los demás no es solo necesaria sino que hace más fácil vivir.
  • Cuarto: Muchas veces el “engañado” tiene tanto interés en creer la mentira como el autor del engaño. “¿Cariño, quien era la chica mas guapa de la fiesta?”. “Naturalmente, tu mi amor” contesta la pareja, tanto si es cierto como si no.
  • Quinto y último: Estamos entrenados para ser educados en nuestra relación con los demás y no apropiarnos de información que no nos ha sido dada. Que le diríamos a un compañero en el trabajo si después de preguntarle cortésmente – “Como estás hoy” – este nos contestara que se encuentra perfectamente y pudiésemos leer en su cara que en realidad acaba de pelearse con su mujer porque ha tenido un lío con la vecina? Socialmente es más sencillo ignorarlo y seguirle la corriente. Dado que nuestro compañero no nos ha dado esa información directamente, no nos es útil conocerla, no sería adecuado hacer referencia a ella.

Paul cree, no obstante, que con un entrenamiento específico es posible aumentar la detección de mentiras, lo cual se propone demostrar mediante un experimento futuro.

Artículo original del autor en inglés [pdf]: “Why don’t we catch liars?”

Descubrí a Paul Ekman gracias a su aparición en “Blink” de Malcolm Gladwell. “Blink” ha sido traducido al español como “Inteligencia Intuitiva: ¿Porqué sabemos la verdad en dos segundos?”.

Algunos libros de Paul Ekman:

Emotions Revealed - Emociones al descubierto Emotions Revealed : Recognizing Faces and Feelings to Improve Communication and Emotional Life
by Paul Ekman (Paperback - March 1, 2004)
Unmasking the Face - Desenmascarando la cara Unmasking the Face
by Paul Ekman, Wallace V. Friesen (Paperback - September 2003)

Búsquedas recientes: