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Manual sobre Inversores (1)

Por babalum, 10-06-2007 9:21 pm

Traduzco a continuación un interesantísimo artículo de Paul Graham que explica en 21 puntos las diferencias entre las empresas de capital riesgo y los “Business Angels”, que esperar de ellos y algunos consejos de cómo tratarlos.

El artículo original está en: http://www.paulgraham.com/guidetoinvestors.html

Artículos relacionados: Diez mitos acerca de emprender negocios tecnológicos 

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Abril 2007

(Este artículo es un extracto de mi presentación en la conferencia 2007 ASES en Stanford)

El mundo de los inversores es ajeno a la mayoría de emprendedores tecnológicos, en parte porque los inversores son tan diferentes a ellos y en parte porque suelen operar en secreto. He tenido relación con éste mundo durante muchos años, tanto como fundador como inversor y todavía no puedo decir que lo entienda completamente.

En éste articulo voy a citar algunas de las cosas sorprendentes que he aprendido acerca de los inversores. Algunas de ellas las he aprendido éste último año. Enseñar a emprendedores tecnológicos como tratar con inversores es probablemente la segunda cosa más importante que hacemos en “Y Combinator”. La primera cosa importante para una startup es hacer algo bien. Pero todo el mundo sabe que eso es importante. Lo peligroso acerca de los inversores es que los emprendedores tecnológicos ni se imaginan lo poco que realmente saben acerca de ese extraño mundo.

1.     Los inversores son los que hacen que una “startup” prospere.

Hace algo de un año intente averiguar que se necesita para reproducir Silicon Valley en otra parte. Llegué a la conclusión de que los ingredientes críticos son gente rica y “locos por la informática”, es decir inversores y fundadores. Personas es todo lo que se necesita para hacer tecnología, por consiguiente una vez tengamos a reunidos a éstos dos grupos, todos los demás vendrán por si mismos.

Si hilamos más fino, diría que el factor limitante son realmente los inversores. No porque contribuyan más a la empresa, pero simplemente porque están menos dispuestos a desplazarse. Son ricos. No se van a desplazar a Alburquerque simplemente porque hay un par de emprendedores listos en los cuales podrían invertir. No obstante, los emprendedores si que viajarían al Bay Area para encontrar inversores.

2.     Los inversores ángeles (“Business Angels”) son los más importantes.

Hay diferentes tipos de inversores. Las dos categorías más importantes son ángeles y capital riesgo: las empresas de capital riesgo invierten el dinero de otros y los ángeles invierten el suyo. Aunque sean menos conocidos, los inversores ángel son probablemente el ingrediente más importante a la hora de crear un Silicon Valley. Muchas compañias que obtienen financiación de empresas de capital riesgo, jamás hubiesen llegado hasta ese punto si no hubiesen invertido primero los “Business Angels”.

Las Capital Riesgo dicen que normalmente entre el 50%-75% de las empresas que financian ya han obtenido anteriormente algún tipo de inversión externa. Los ángeles están dispuestos a financiar proyectos más arriesgados que el Capital Riesgo. También suelen dar consejos de mayor valor, dado que la mayoría fueron emprendedores anteriormente, todo lo contrario que el Capital Riesgo.

La historia de Google es un ejemplo del papel crucial que juegan los “Business Angels”. Mucha gente sabe que Google obtuvo dinero de Kleiner y Sequoia. Lo que no se suele saber es en que punto de su historia. Esa ronda de financiación no era la primera, la valoración premoney fue de 75 millones de dólares. En ese momento Google ya era una compañía de éxito. Realmente, Google fue fundada con dinero de ángeles.

Puede parecer extraño que una de las startup estandarte de Silicon Valley fuera fundada de esa manera, pero en realidad no es tan sorprendente. El riesgo siempre es proporcional a la recompensa.  Aunque el mayor éxito hasta el momento, Google probablemente parecería una apuesta muy arriesgada en sus inicios y eso es exactamente lo que el Capital Riesgo rehuye.

¿De donde salen los inversores ángeles? De otras startups. Es por ello que lugares con una alta concentración de startups se benefician de un cierto efecto de  mercado aunque con un desfase en el tiempo: las startups existen porque antes hubo otras.

Nota de Babalum: ¡Que casualidad! Acabo de hacer un pausa para cenar y hojear la Vanguardia del Domingo para encontrarme con el siguiente párrafo en la entrevista que hacen a Carlos Blanco, Presidente de ItNet, uno de los veteranos de la Internet española:

“Expresa su decepción por la falta de “business angels” en España. Somos los empresarios de Internet que tenemos recursos los que apoyamos a los nuevos emprendedores”

En éste artículo del blog de Carlos hay un enlace para descargarse el artículo completo en pdf.  

Ir al siguiente librobit de “Manual sobre Inversores”
 

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¡Espera siempre lo inesperado!

Por babalum, 15-04-2007 10:09 pm

Traduzco a continuación una reciente entrevista a Nassim Taleb por James Surowiecki, el autor de “La sabiduría de los grupos” (“The wisdom of crowds“).

El artículo original fué publicado en Wired en Marzo del 2007 a raiz del inmimente lanzamiento del nuevo libro de Taleb, “El cisne negro: El impacto de lo altamente improbable” (“The Black Swan: The impact of the Highly improbable”).

El libro es la segunda parte de “Confundidos por el azar” (“Fooled by Randomness”) y estará disponible a partir del 17 de Abril . Tengo ya hecha la prereserva del libro en Amazon y estoy impaciente por recibirlo.

Babalum

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Nassim Taleb   Desde Wall Street a Washington estamos acostumbrados a que nos digan que el futuro se puede predecir, que el mundo se puede conocer y que el riesgo puede ser medido y gestionado. Nassim Nicholas Taleb no lo cree. En su nuevo libro, El cisne Negro, el guru de las finanzas y autor del éxito de ventas Fooled by Randomness sostiene que la historia no está dominada por lo predecible sino por lo áltamente improbable, lo disruptivo, por los eventos no predecibles que Taleb denomina Cisnes Negros.

Los efectos de guerras, crisis de las bolsas e innovaciones tecnológicas radicales son magnificados precisamente porque rompen con nuestras expectativas de un universo ordenado. En un mundo de Cisnes Negros, el primer paso es entender cuanto no podremos nunca entender.

- James Surowiecki

Wired: ¿Si los Cisnes Negros son los eventos cruciales y determinantes de la historia, porque seguimos creyendo que podemos predecir algo?
Taleb: Después de que ocurren, a toro pasado, creemos que los Cisnes Negros eran predecibles. Creemos que si podemos explicar algo que ocurrió en el pasado, podremos explicar lo que ocurrirá en el futuro.

¿Pero con mejores modelos y más potencia computacional, no estaremos más capacitados para predecir los Cisnes Negros?

Sabemos de la teoría del caos que incluso si tuviesemos un modelo perfecto del mundo, necesitaríamos una precisión infinita para predecir eventos futuros. Con fenómenos sociopolíticos o económicos ni tan siquiera tenemos modelos perfectos. Y por si fuera poco las cosas cada vez son más dificiles al aumentar cada día la complejidad del mundo.

¿Entonces, si no podemos predecir cosas que son realmente importantes, como actuar?Debemos preguntarnos “¿Si me encuentro con un Cisne Negro, eso me ayudará o me dañará?” Lo que no podemos establecer a priori es la probabilidad de encontrarnos con un Cisne Negro.

Si estás en un negocio que es propenso a los Cisne Negros, como por ejemplo, asegurar catástrofes, te aconsejo que no te tomes demasiado en serio tus cálculos de probabilidad – y vete pensando en cambiar de negocio. No quieres ser un perdedor. Lo que quieres son situaciones donde puedas tener tanta incertidumbre positiva como sea posible y donde nada malo pueda ocurrirte, donde puedas tener, lo que llamo, opciones gratuitas.

Todo lo que tiene que ver con tecnología en realidad es maximizar las opciones gratuitas. Es como el capital riesgo: La mayoría del negocio al final se hace con aquello que no esperabas. Pero solo lo encuentras si lo buscas.

¿Crees que una de las fortalezas del sistema americano es que, hablando relativamente, éste se siente más cómodo con la incertidumbre?
Si. Las personas en general no tienen miedo al fracaso. Están dispuestas a aceptar la posibilidad del fracaso a cambio de la posibilidad de tener un gran éxito. No hay otros paises que estén dispuestos a hacer ésto de la misma forma. Lo que el sistema americano hace mejor es producir la aceptación del fracaso.

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Ergodicidad. ¿Que papel juega en nuestras vidas?

Por babalum, 03-04-2007 3:13 pm

Traduzco de forma libre el artículo sobre ergodicidad que he encontrado en:

http://news.softpedia.com/news/What-is-ergodicity-15686.shtml

A diferencia de otras definiciones que he encontrado, ésta no utiliza ninguna fórmula matemática o estadística y permite entender facilmente el papel que juega en nuestro día a día.

Babalum

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¿Que es la ergodicidad?

Porque las encuestas electorales son casi siempre inexactas? Porque el racismo no tiene fundamento? Porque nuestras suposiciones están equivocadas muchas veces?

Las respuestas a éstas preguntas tienen que ver con que los grupos de personas no son ergódicas. Muchos científicos están de acuerdo en que la ergodicidad es uno de los conceptos estadísticos más importantes. Entonces, que es la ergodicidad?

Supongamos que queremos saber cuales son los parques más visitados de nuestra ciudad. Tendríamos dos formas de medirlo. La primera sería hacer un recuento de cuanta gente hay en cada parque en un momento dado. Otro sistema distinto sería preguntar a una muestra de personas que parques han visitado con que frecuencia durante una año.

Lo más seguro es que las conclusiones no coincidirían porque las personas no tienen propiedades de conjuntos ergódicos. Solo en el caso de que coincidiesen los resultados de ambos métodos de medida se diría que estamos ante un conjunto ergódico.

La importancia de la ergodicidad se pone de manifiesto cuando pensamos en como inferimos o establecemos hipótesis acerca de muchas cosas partiendo de información previa. Por ejemplo, uno va a un restaurante y disfruta enormemente de la lubina salvaje que le sirven. La próxima vez que vaya seguramente pedirá algo distinto pero esperará que éste plato esté igual de delicioso que la lubina basándose en su primera experiencia. En realidad hay que preguntarse porque confía uno en que cualquier otro plato que pida será igual de delicioso que el primero.

Veamos otro ejemplo. Si uno observa que un periodico publica información poco exacta probablemente dudará de la exactitud de otras noticias futuras del mismo periodico. Porqué este tipo de inferencias son aceptables y otras como “las personas de color cometen más crimenes que las personas blancas por lo tanto no hay que fiarse de las personas negras” son incorrectas?

La respuesta es que el conjunto de artículos publicados en un periodico es bastante ergódico mientras que el conjunto de personas de color no lo es. Si uno busca cuantos errores aparecen en una edición entera de un mismo periódico y luego lo compara con el número de errores que comete  un mismo editor de noticias durante un periodo prolongado de tiempo, concluirá que los resultados son parecidos (no iguales pero cercanos).

No obstante, si uno toma el número de crímenes cometidos por personas de color en un solo día en una ciudad grande y lo divide por el número total de personas de color que viven en esa ciudad, encontrará que si sigue a una persona de color elegida al azar durante toda su vida, ésta no cometerá crimenes de acuerdo al ratio de crímenes por día calculado en base al conjunto.

Es obvio pues que en este caso no se pueden utilizar propiedades del conjunto para establecer supuestos y probabilidades acerca de los individuos del mismo.

Un ejemplo todavía más radical. Supongamos que el partido “A” gana las elecciones con un 60% de los votos mientras que el partido “B” las pierde con el 40% restante. No podríamos deducir por ello que una persona elegida al azar votará un 60% de veces al partido “A” y un 40% al partido “B”.

Estos son algunos ejemplos de porque cuando estamos ante conjuntos no-ergódicos, no se pueden utilizar de características del conjunto para inferir algo acerca de un individuo concreto de ese conjunto.

El problema complementario es que tampoco se puede seguir el camino inverso como se hace en las encuestas de opinión. Lo que se hace normalemente es segmentar la población y procurar que todos los segmentos estén representados. Luego se obtienen datos de una muestra pequeñas que se supone representativa. En realidad, al no tratarse de un conjunto ergódico los resultados no coincidirán. Esto es lo que conocemos usualmente como el margen de error de las encuestas. Realmente ese error no es un error en el sentido literal sino que hace alusión a la diferencia esperable debido a la no ergodicidad del conjunto.

Un problema similar es el que tienen los científicos en general cuando intentan inferir leyes generales a partir de experimentos concretos. Cuando es correcto generalizar y cuando no lo es?

La respuesta depende de la ergodicidad. Si estamos ante un conjunto ergódico hay una alta probabilidad de que las generalizaciones sean correctas.

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Descubrir lo que realmente piensa una persona

Por babalum, 28-03-2007 7:02 pm

Según Mihnea Moldoveanu, director del Centre for Integrative Thinking (CCMF), hay tres prioncipios básicos para descubrir lo que realmente piensa una persona. Los resumo de forma libre ampliandolos con comentarios de mi propia cosecha.

1. Para descubrir las preferencias de una persona hay que fijarse en sus elecciones.

No basta con fijarse en lo que dice o responde cuando se le pregunta. Hay que fijarse en su comportamiento cuando tiene la posibilidad de elegir. Si hace falta se pueden crear situaciones de forma intencionada, dando libertad absoluta en la elección. Esta elección nos dirá mucho más que cualquier planteamiento teórico o preferencias expresadas sin ninguna implicación real.

2. Para averiguar las creencias de otra persona, fijate en que estaría dispuesto a apostar.

Sobretodo en el ámbito profesional de la empresa (y añadiría en el político) se lanzan opiniones y predicciones sin ninguna base. A veces son declaraciones alineadas con la visión oficial, pero que nadie se cree en realidad. Otras veces se persigue ocultar manipular o aturdir con declaraciones tajantes. También puede ocurrir que la propia persona no sea realmente consciente de sus creencias reales y simplemente lanze una opinión superficial.

En cualquiera de los casos es muy interesante preguntar “Cuanto está dispuesto a apostarse si tiene razón”. Hay muchas variantes dependiendo del tipo de declaración o si se busca ayudar al otro a acotar sus creencias. Por ejemplo se puede podría preguntar: ” Te apuestas 100 $ a que el año que viene venderemos un 5mill € del producto A o prefieres apostar una cerveza a que solo superaremos los 3mill €. La respuesta, el tiempo que tarde en contestar, posibles resistencias al juego etc nos darán muchas pistas acerca de que cree en realidad.

3. Fijarse en las consecuencias de las acciones

Observando las consecuencias de las acciones, tanto las accidentales como las que no lo son, muchas veces se podrán averiguar los propósitos de una persona. Supongamos que sin quererlo un colega destapa un comportamiento inadecuado de un compañero y que éste último es despedido. Según el artículo es muy probable que tengamos razón si pensamos que en realidad ése era el propósito del que destapó el pastel.

No obstante, éste principio no es absoluto y funciona mucho mejor en ámbitos laborales que en la vida privada. Yo añadiría, que también dependerá del ambiente general de la empresa, de su competitividad interna y si las intrigas o luchas políticas son habituales.

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Saber frente a hacer: ¿Porque no se logra que se hagan las cosas?

Por babalum, 23-03-2007 4:48 pm

Comento a continuación las ideas principales del artículo del mismo título aparecido en la Harvard Deusto Business Review y publicado anteriormente en el Rotman Magazine.

Babalum

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El artículo defiende que en los últimos años los sistemas educativos empresariales han puesto demasiado énfasis en la gestión del conocimiento y el capital intelectual. Nos hemos olvidado que – para hacer algo realmente hace falta ¡hacer algo!

¡ Hay que hacerlo!

Es mucho más fácil mantener conversaciones intelectuales, reunir enormes cantidades de datos, planear estrategias y sistemas que hacerlo. ¿Se han preguntado porque se paga mas por hablar acerca de algo que por hacerlo? Bien, según el autor del artículo es por una sobrevaloración de lo intelectual frente a la acción. También piensa que las empresas se están dando cuenta al igual que las escuelas de negocios.

La ventaja competitiva de una idea brillante dura exactamente tanto como el tiempo que un competidor necesita para implementarla después de haberla copiado. Si el competidor tiene mejor capacidad de implementación puede incluso adelantarse en el lanzamiento. Seguro que se os ocurre más de un ejemplo.

La segunda reflexión que hace el autor es que si primamos el “hacer” sobre “analizar-planificar” necesariamente estaremos aprendiendo mientras caminamos y consecuentemente nos equivocaremos.

Hacer=aprender=cometer errores

Entonces, si en las empresas queremos que se conciban ideas inteligentes y se pongan en práctica y aprendamos por el camino, es necesario tolerar el error.

Me viene a la mente otra frase que he oido en algún momento: “El error es bueno siempre y cuando no se convierta en un hábito”. También podríamos decir: “El error es bueno mientras no erremos de forma consistente y constante”.

Hay dos formas de abordar los errores.

1. Intentar descubrir quien cometió el error y hacerle responsable, lo cual suele llevar a organizaciones que dedican el tiempo a ocultar los errores o culpar a otros.

2. Intentar solucionarlos y aprender de ellos para prevenirlos sin interesar demasiado la precisión de la culpa.

La primera opción además genera temor. Aparte de la energía dedicada a la ocultación en vez de a la solución y aprendizaje el temor retrasa y a veces inhibe completamente el flujo de la información dentro de las empresas.

Otro punto interesante es el análisis que hace el autor de uno de los efectos secundarios de las reuniones. Estas no son malas en si mismas si llevan a la acción, pero parece que hay estudios que demuestran que las personas negativas son percibidas como más inteligentes que las positivas y esto redunda en un bloqueo de la acción. Por algún motivo las personas críticas se confunden con personas inteligentes.

Veamos. Si a alguien se le ocurre una idea novedosa o creativa seguramente tendrá puntos débiles. Es lógico ya que es nueva y no ha pasado por los ajustes y correcciones por los que han pasado normalmente todas las ideas que hoy en día están en funcionamiento. En realidad será muy fácil para cualquiera encontrar muchos maneras de atacar la idea y rápidamente parece que el que ha tumbado la idea es inteligente y el que la presentó es tonto por no haber visto todos los inconvenientes. Lamentablemente se trata de un comportamiento muy habitual en reuniones empresariales y que seguro inhibe cientos de valiosas ideas, sobretodo entre los colaboradores más introvertidos o menos seguros de si mismos.

Creo personalmente que en realidad es mucho más valioso el concebir ideas nuevas por muy descabelladas que parezcan que desmontarlas. Es más, por muy descabellada que sea la idea, si por un momento se aparta el escepticismo y se acepta, muchas veces ésta suele llevar a una segunda generación de ideas derivadas y… sorpresa! éstas suelen ser mucho más implementables. Ver cualquiera de los libros de Edward De Bono sobre creatividad o pensamiento lateral.

Recordad que en la primera fase de un brainstorming está PROHIBIDA la crítica (aunque sea positiva).

Decisión no es igual a implementación

Solemos obcecarnos en tomar la decisión correcta. Tenemos temor a equivocarnos. Incurrimos en un sobrecoste en tiempo, recursos, peticiones de datos, informes y reuniones para asegurarnos de tomar la decisión correcta. Según el autor esto ya representa un primer obstáclulo para poner en marcha algo y ver si funciona o como funciona.

Pero solemos olvidar que una vez tomada la decisión no cambia nada. ¡Hay que ponerla en práctica!

Ok. Pues vamos a ponerla en práctica. Diseñemos un plan de implementación. Segundo error! Necesariamente alguién dedicará todo su esfuerzo y tiempo a planificar todos los detalles de la decisión en vez de empezar a caminar y aprender con la práctica.

El autor recoge una frase de David Kelley, fundador y antiguo consejero delegado de Ideo:

“El método de ensayo-error razonado da unos resultados mucho mejores que la planificación realizada por los más brillantes cerebros.”

Métricas inadecuadas

Otra de las barrera a la acción según el autor es tener demasiadas métricas o que éstas sean inadecuadas. Me parece de cajón. Poco más que decir.

La competencia interna como inhibidor de la acción

Las empresas que priman la competencia interna para ser más eficaces se basan en que uno corre más o se esfuerza más si tiene que autosuperarse para ganar a otro. No obstante, si queremos incentivar el aprendizaje y eliminar el temor a equivocarnos debemos crear un entorno de confianza y seguridad. Esto es todo lo contrario que un ambiente competitivo. Ya ni hablemos de los instintos que llevan a desear el fracaso de la nueva idea del colega “trepas” o del departamento preferido del director general.

Cuál es pués la solución?

La solución es hacer algo. Siempre es preferible hacer algo pequeño para mejorar respecto a ayer que un plan perfecto para una solución óptima que nunca se implementa. Añado que algunas veces “una decisión es mejor que ninguna, aunque sea a cara o cruz”.

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